Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
P4P สอนอะไรเรา ?

     จากเหตุการณ์ความวุ่นวายของกระทรวงสาธารณสุข

ที่ต้องการจัดระบบการจ่ายผลตอบแทนตามผลงานให้กับแพทย์

แบบ P4P หรือ Pay for Performance ที่นํามาซึ่

เสียงวิพากษ์วิจารณ์และความสับสนอลหม่านอย่างมากมาย

หากได้ติดตามข่าวไม่ว่าจากหน้าหนังสือพิมพ์ หรือแวดวงสังคม

ออนไลน์ จะเห็นถึงมุมมองที่แตกต่าง และการถกเถียง

ที่นับวันจะดูรุนแรงมากยิ่งขึ้น ทั้งจากผู้ที่ได้รับผลกระทบโดยตรง

จากผู้สนับสนุนและผู้ที่คัดค้าน จนกลายเป็นประเด็นข่าว

แฟนคอลัมน์ท่านหนึ่ง จึงเขียนมาถามว่า P4P สอนอะไรเราบ้าง ?

 

หากมองเรื่องนี้จากมุมมองของนักบริหารองค์กรคนหนึ่ง ต้องยอมรับว่าแนวความคิดเรื่อง P4P เป็นแนวคิดที่ดี

และเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะนํามาใช้ในการบริหารจัดการเพื่อให้คนที่มีผลงานดีได้รับค่าตอบแทนเหมาะสม

แตกต่างจากคนที่มีผลงานปานกลางหรือไม่ค่อยดี เพื่อเป็นกําลังใจให้บุคลากรเหล่านั้นทําดียิ่ง ๆ ขึ้นไป

แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นทุกวันนี้ ไม่ใช่เป็นเพราะหลักการไม่ดี แต่กลับกลายเป็นปัญหาในการนําไปปฏิบัติ

(Implementation) ต่างหาก จุดเริ่มต้นของความล้มเหลว อยู่ที่ผู้บริหารมองการเปลี่ยนแปลง

ในเรื่องนี้เป็นโครงการ ((Project) แทนที่จะมองเป็นกระบวนการ (Process) ซึ่งต้องมีการบูรณาการปัจจัย

ที่เกี่ยวข้องให้ครบถ้วน รวมทั้งต้องดําเนินการอย่างต่อเนื่องและยาวนาน ไม่ใช่คิดแค่วันนี้...พรุ่งนี้ลงมือดําเนินการ 

 

อันที่จริงการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน (P4P) ต้องถือว่าเป็นเรื่องใหม่สําหรับคนไทย โดยเฉพาะสําหรับบุคลากร

ในแวดวงข้าราชการและองค์กรขนาดเล็ก ทั้งนี้ เพราะการจ่ายผลตอบแทนที่แตกต่าง อาจนํามาซึ่งปัญหา

หลายอย่างที่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมการทํางานและความเชื่อเดิม ๆ เช่น ทําให้เกิดความแตกแยกภายในองค์กร

ทําให้เกิดความไม่ยุติธรรม เพราะงานเหมือนกันแต่ได้ผลตอบแทนต่างกัน หรือทําให้ได้ผลลัพธ์แย่ลง

เพราะคนเน้นแต่ตัวเลขโดยไม่สนใจคุณภาพของงาน เป็นต้น 

 

แม้ปัญหาเรื่องนี้เดินมาไกลเกินกว่าจะย้อนเวลากลับไปได้ แต่ผมเชื่อว่าเราสามารถเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิด

เผื่อว่าวันหลังมีโอกาสทําใหม่จะได้ไม่ผิดพลาดซ้ำเดิมอีก ดังนั้น หากต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น

อย่างมีประสิทธิภาพ เราจึงต้องสื่อสารครบถ้วนในเวลาที่เหมาะสมกับกลุ่มคนที่ถูกต้อง 

เพราะในความรู้สึกของคนไทยจํานวนไม่น้อย มองว่าการพยายามแยกคนออกจากกันเปรียบเสมือนการจุดชนวน

นําไปสู่ความแตกแยก ซึ่งแนวคิดเรื่อง P4P ในมุมมองของหลาย ๆ คนก็เป็นการแบ่งแยกคนอย่างหนึ่ง

ดังนั้น เมื่อมีการนํามาใช้จึงเกิดการต่อต้าน 

 

ฉะนั้น การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจก่อนการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจําเป็นมาก บางครั้งเรื่องดี ๆ หลายเรื่อง

ไม่สามารถนํามาใช้ได้เพียงเพราะขาดการสื่อสารที่ดีพอ ไม่สามารถสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้เกิดขึ้น

และไม่สามารถชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่บุคลากรจะได้รับอย่างชัดเจน 

เพราะอย่าลืมว่าสมองของคนเราถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้ระแวดระวังสิ่งที่จะเป็นภัย (Threat)

กับตนเองก่อนเพื่อรักษาตัวรอด ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง

คนส่วนใหญ่จึงมองเห็นข้อเสียก่อนข้อดีเสมอ 

 

เราจึงต้องรับฟังและส่งเสริมการมีส่วนร่วมให้มากขึ้นในระหว่างดําเนินการ

เพราะการดําเนินการจะไม่สับสนวุ่นวายเลย หากผู้บริหารให้โอกาสผู้ที่จะได้รับผลกระทบมีส่วนร่วมตั้งแต่แรก

และเปิดช่องทางให้มีการพูดคุยระหว่างทางในการปรับปรุงให้ดีขึ้น แต่ปัญหาเกิดขึ้นเพราะคนคิดมีเพียงไม่กี่คน

คิดแล้วสั่งการให้ทุกคนปฏิบัติตาม จนกระทั่งเกิดแรงต้านขึ้นจึงค่อยเริ่มต้นกระบวนการรับฟัง

ดูเหมือนจะสายเกินไป เราจึงต้องกําหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจนว่า คืออะไร-Pay for Performance เป็นหลักการที่ดี

แต่ปัญหาส่วนใหญ่ในการนํามาใช้จริง คือ Performance วัดจากอะไร

หากหมายถึงตัวเลขเพียงอย่างเดียวอาจก่อให้เกิดปัญหาภายในองค์กรได้

 เพราะสุดท้ายจะทําให้ทุกคนวิ่งหาตัวเลขโดยไม่สนใจวิธีการ ความเป็นทีมจะจางหายไป 

ดังนั้น Performance ควร Balance ด้วยตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงความสําเร็จทั้งในเชิงปริมาณ

เช่น จํานวนคนไข้ ระยะเวลาที่ใช้ในการตรวจและเชิงคุณภาพ

เช่น ทัศนคติของบุคลากร ความเต็มใจในการให้บริการ

ความพึงพอใจของผู้มารักษา เป็นต้น หลายองค์กรให้ความสําคัญ

กับความสําเร็จในเชิงผลงานเพียงอย่างเดียว โดยลืมไปว่า

พฤติกรรมของผู้ให้บริการก็มีน้ำหนักไม่น้อยไปกว่ากัน

เพียงแต่ต้องยอมรับว่าการวัดพฤติกรรมอาจทําได้ยากกว่า

การวัดในเชิงปริมาณ แต่วัดยากไม่ได้แปลว่าไม่ต้องวัด

 

นอกจากนั้น การจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน

(Performance Management) ผลตอบแทนเป็นรางวัลสําหรับผลลัพธ์ของการทํางาน

เราจึงต้องมองให้ครบ ทั้งกระบวนการบริหาร ผลการปฏิบัติงาน ตั้งแต่การตั้งเป้าหมาย

(Performance Planning) การติดตามผลงานระหว่างทาง (Performance Calibration)

การประเมินผลปลายทาง (Performance Evaluation) แล้วจึงมาถึงการตอบแทนตามผลการทํางาน

(Pay for Performance)

 

หากมองให้ครบถ้วน การดําเนินการจะมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น สุดท้ายการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน

โดยถ่วงน้ำหนักทั้งระดับบุคคล ทีม และองค์กร เพื่อหลีกเลี่ยงการสร้างวัฒนธรรมเอาตัวรอดโดยไม่สนใจผู้อื่น

วิธีการคือกําหนดเปอร์เซ็นต์จํานวนหนึ่งเพื่อตอบแทนความสําเร็จระดับบุคคล และกําหนดเปอร์เซ็นต์อีกจํานวนหนึ่ง

หากทีมและองค์กรประสบความสําเร็จด้วย การทําเช่นนี้จะช่วยลดความแตกแยกลงได้ไม่น้อย

 

 

 

ที่มา : http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1373515981



ผู้เข้าชม : 2551 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys