Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
ไขโจทย์ใหญ่ผู้บริหาร ปลดล๊อคปัญหาคลาสสิก

๐ ตีแผ่โจทย์ใหญ่ที่ทำให้ผู้บริหารกังวลมากที่สุด
       ๐ ผลสำรวจล่าสุดชี้ชัด 2 ปัญหาสำคัญที่ต้องตีให้แตก
       ๐ ‘ดีลอยท์’ ที่ปรึกษาชื่อดังแนะวิธีปลดล๊อค
       
       จากผลสำรวจผู้บริหารธุรกิจในทวีปต่างๆ ทั่วโลกคือ อเมริกา ยุโรป ตะวันออกกลาง อาฟริกา และเอเชียแปซิฟิก โดยเลือกบริษัทที่มีรายได้ตั้งแต่ 500 ล้านเหรียญต่อปี มีบริษัทที่ทำสำรวจกว่า 400 บริษัท เพื่อต้องการรู้ถึงความคิดเห็นของผู้บริหารในองค์กรต่างๆ เหล่านั้นว่าการบริหารองค์กรในวันนี้อะไรคือความกังวลสูงสุด อภิรักษ์ จาตุกัญญาประทีป หุ้นส่วนด้านที่ปรึกษาธุรกิจ บริษัท ดีลอยท์ ทู้ช โธมัทสุ ไชยยศ ที่ปรึกษา จำกัด กล่าวถึงผลการสำรวจว่า ผลที่ได้พบว่าผู้บริหารส่วนมากมีความกังวลมากที่สุดในเรื่องของการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership development) และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง(Succession planning) ส่วนสิ่งที่ผู้บริหารอยากจะปรับปรุงมากที่สุดคือระบบการประเมินผลงาน (performance management)
       
       ขณะเดียวกัน ยังมีการสำรวจพนักงานในบริษัทว่าปัจจุบันมีความสุขมากน้อยเพียงใดในการทำงาน พบว่าประมาณ 70% ของพนักงานที่ตอบแบบสำรวจบอกว่าเคยหางานใหม่หรือมีความคิดที่จะหางานใหม่ และอีก 30% บอกว่ามุ่งมั่นอย่างมากกับการหางานใหม่ เมื่อสอบถามทั้งสองฝ่ายคือฝ่ายที่ว่าจ้างกับฝ่ายที่ถูกจ้าง จึงพบว่ามีเรื่องของการจัดการคนที่จะต้องหันมาเน้นหนักหรือให้ความสำคัญดังกล่าว
       
       เมื่อหันมามองประเทศไทย พบว่ามีปัญหาเช่นเดียวกันทั้งการขาดภาวะผู้นำของคนในองค์กรและหาผู้สืบทอดตำแหน่งได้ยาก เพราะมองไม่ออกว่าใครคือดาวเด่น (Talent) ซึ่งต้องมีทั้งความสามารถและศักยภาพสูง (high performance - high potential)
       
       ปัญหาขององค์กรที่พบเสมอคือไม่สามารถแยกแยะคนที่เป็นทาเลนท์ออกมาได้อย่างชัดเจน และไม่สามารถรักษาทาเลนท์เอาไว้ได้ เพราะองค์กรในไทยยังไม่สามารถสื่อสารเส้นทางการเติบโต (career path) ที่ชัดเจนได้ เนื่องจากไม่มีหลักประกันว่าถ้าทุ่มเททำงานให้กับองค์กรแล้วอนาคตของเขาจะเป็นอย่างไร และทำให้ทาเลนท์ไม่รู้สึกผูกพันกับองค์กร และอีกปัญหาหนึ่งที่พบมาตลอดเช่นกันคือ การพยายามซื้อตัวทาเลนท์จากข้างนอกเข้าไปในองค์กร ซึ่งในที่สุดล้มเหลวเป็นจำนวนมาก เนื่องจากทาเลนท์ไม่สามารถกลมกลืนเข้ากับองค์กรได้ เพราะไม่มีโปรแกรม orientation on boarding ซึ่งเป็นการช่วยให้ทาเลนท์สามารถปรับตัวเข้ากับองค์กร เช่น ทาเลนท์อาจจะเจอกับการลองของจากคนในองค์กรที่อยากรู้ว่าทาเลนท์เก่งขนาดไหน เป็นต้น
       
       คนที่ลังเลคือคนที่เริ่มไม่แน่ใจว่าองค์กรดูแลเขาดีหรือไม่ เมื่อเกิดความสงสัยแล้วทำให้องค์กรไม่ได้ศักยภาพที่แท้จริง ดังนั้น การทำ Critical workforce ซึ่งเป็นตำแหน่งที่มีความสำคัญต่อองค์กร เป็นสิ่งที่จะทำให้รู้ปัญหาได้ และบางองค์กรมีเคพีไอที่วัดตรงๆ ซึ่งจะมองเห็นปัญหาของทาเลนท์ การวัดอย่างหนึ่งคือสามารถทำให้ทาเลนท์ในองค์กรมีมากขึ้นหรือไม่ และนำทาเลนท์ที่มีอยู่นี้ไปใส่ในตำแหน่งที่สำคัญที่ว่างลงซึ่งต้องเลือกจากคนภายในมากกว่าจากภายนอก ถ้าเลือกคนในลงมาในตำแหน่งนั้นได้จะเป็นการวัดเคพีไออย่างหนึ่งที่สะท้อนความสำเร็จการพัฒนาทาเลนท์ในองค์กร
       
       คำแนะนำคือต้องแยกแยะให้ได้ก่อนว่าคนส่วนไหนในองค์กรที่มีบทบาทสำคัญกับขีดความสามารถในการแข่งขันที่เรียกว่า Critical workforce management ซึ่งเป็นคนที่อยู่ในตำแหน่งหน้าที่ที่สำคัญและมีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจ แล้วจึงมามองถึงความสามารถที่ผ่านมาในอดีตและมองว่าจะมีศักยภาพที่จะเติบโตเพิ่มขึ้นกว่าเดิมหรือไม่ หากยังมีไม่พอจะต้องทำแผนฝึกอบรมรายตัวสำหรับทาเลนท์
       
       “เราช่วยองค์กรจำนวนมากทำในเรื่องของการหาตำแหน่งงานที่มีความสำคัญต่อองค์กร ซึ่งเมื่อหาได้ชัดเจนแล้ว เราไปช่วยแยกแยะว่าคนที่ทำงานในบทบาทหน้าที่นั้น ใครบ้างที่เป็นทาเลนท์ และไปช่วยวางเส้นทางการเติบโตของทาเลนท์ รวมทั้ง ทักษะความสามารถของทาเลนท์ที่มีอยู่เพียงพอหรือไม่ จึงต้องทำเป็นแผนพัฒนารายบุคคล หรือ Individual development program เพราะจะช่วยได้มากเมื่อคนที่อยู่ในองค์กรแล้วได้รับการยอมรับว่าเป็นคนที่มีโอกาสเติบโต และการออกแบบตัวชี้วัด หรือ KPI เพราะคนที่อยู่ในตำแหน่งสำคัญไม่ใช่ทาเลนท์ทั้งหมด ขณะที่ เมื่อแยกคนในองค์กรออกเป็น 4 กลุ่มคือ
       
       1.critical workforce 2. core 3.specialist 4.flexible labor ในแต่ละกลุ่มจะมีทาเลนท์
       
       นอกจากนี้ ในเรื่องของการประเมินผล ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ดีในการสื่อสาร เพื่อให้ทาเลนท์รู้ว่าถูกคาดหวังอะไรและมีวิธีวัดผลอย่างไร เพราะเมื่อมีความชัดเจนเช่นนี้ ทาเลนท์จะได้มุ่งมั่นอย่างเต็มที่เพื่อความสำเร็จ และเมื่อประเมินผลงานจะเป็นการประเมินจากที่ได้คุยหรือตกลงกันมาก่อน ซึ่งง่ายต่อการเข้าใจกัน และผู้บริหารต้องมีคำมั่นคำสัญญาว่าจะนำผลการประเมินที่ได้เป็นพื้นฐานในการจ่ายผลตอบแทนให้กับทาเลนท์ จึงจะทำให้รู้สึกว่ายุติธรรม เพราะทาเลนท์จะรู้ว่าเขาจะเติบโตได้อย่างไร โดยมีแผนการพัฒนาตัวเขาอย่างชัดเจน มีการประเมินผลที่ได้สื่อสารบอกกล่าวตั้งแต่ต้นว่าเป็นการประเมินผลจริง และผลการประเมินที่ออกมาเป็นพื้นฐานการจ่ายผลตอบแทนจริง นี่คือแนวทางและวิธีการโน้มน้าวให้ทาเลนท์อยู่กับองค์กรต่อไป
       
       หุ้นส่วนด้านที่ปรึกษาธุรกิจย้ำว่า ต้องแยกแยะให้ได้ว่าใครคือทาเลนท์ ซึ่งทาเลนท์จะต้องเป็นคนที่มีผลงานที่ดีและคนที่ผู้บริหารมองเห็นว่าสามารถพัฒนาหรือเติบโตต่อไปได้ เพราะถ้ายังไม่สามารถแยกแยะได้จะเป็นเรื่องยากที่จะทำให้สามารถรักษาเขาให้อยู่กับองค์กรได้ แต่หากทำตามแนวทางที่แนะนำข้างต้นจะทำให้ทาเลนท์เกิดความชัดเจนว่าจะต้องปฎิบัติอย่างไรจึงจะเป็นไปตามเป้าหมายที่บริษัทต้องการ
       
       อย่างไรก็ตาม ข้อสำคัญที่ต้องคำนึงถึงคือการจัดการทาเลนท์ในวันนี้ต้องเชื่อมโยงมาตั้งแต่การทำแผนธุรกิจของบริษัทว่าตั้งเป้าในเรื่องอะไร แล้วจึงให้โจทย์ลงไปที่หน่วยงานต่างๆ จนถึงพนักงานแต่ละคน จึงจะทำให้เกิดความชัดเจนมากขึ้น เช่น ในแผนธุรกิจบอกว่าจะเน้นการเติบโตของยอดขาย การประเมินผลงานจะต้องเน้นไปในเรื่องของการสนับสนุนการเติบโตของยอดขาย
       
       ข้อสำคัญคือผู้นำหรือผู้บริหารสูงสุดต้องเอาจริงและไม่ใช้ความรู้สึกของตนเองในการประเมินผล เพราะจะกลายเป็นการประเมินผลที่ไม่สามารถอธิบายได้ ซึ่งการที่ผู้นำเป็นเช่นนั้นส่วนสำคัญหนึ่งคือมีระบบหรือแนวทางการประเมินผลที่ไม่ชัดเจน เช่น แผนกบัญชีซึ่งมีพนักงาน 20 คน แต่การประเมินผลที่ออกมาได้ผลออกมาเหมือนๆ กัน โดยมีคนที่อยู่ในระดับ A ถึง 80% และระดับ B เพียง 20% แต่ในแผนกขายการประเมินผลที่ออกมาคือ 80% อยู่ในระดับ C ส่วนอีกอย่างละ 10% อยู่ระดับ B และ A เพราะหัวหน้าเข้มงวดกับการให้คะแนนหรือมาตรฐานสูง ทั้งๆ ที่ในความเป็นจริงแผนกขายทำผลงานออกมาได้ดี จึงทำให้ผู้นำหรือผู้บริหารเกิดความรู้สึกว่าการประเมินผลที่ออกมาไม่ถูกต้อง เนื่องจากความจริงคือเกณฑ์การประเมินผลมีปัญหาหรือเกณฑ์การประเมินไม่ได้มีปัญหา แต่คนที่รับผิดชอบในการประเมินผลมีปัญหา ดังนั้น เมื่อเข้าใจปัญหาและรู้แนวทางแก้ไข องค์กรจะก้าวต่อไปได้

ที่มา : ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์


ผู้เข้าชม : 1344 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys