Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
ต่อลมหายใจธุรกิจให้ยั่งยืน ด้วย Succession Plan

 

เป็นที่ทราบกันดีว่าปลายปีแบบนี้จะเป็นฤดูกาลแห่งการเกษียณอายุงาน และไม่ต้องแปลกใจหากห้องจัดเลี้ยงของโรงแรม ภัตตาคารจะมีคิวจองชนิดแน่นเอียด
 
มันยังเป็นช่วงเวลาแห่งการพิจารณาว่าจะต่ออายุผู้บริหารของในหลายๆ องค์กร  จากนั้นก็จะมีการประกาศว่า "ต่อ" และมีอีกวิธีที่ฮิตไม่แพ้กันก็คือ "ซื้อตัว" ข้ามห้วยจากที่อื่นสวมแทนตำแหน่งที่ว่างลง
 
อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด มองว่าปรากฏการณ์นี้บ่งชี้ว่า การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession  Plan) ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน ล้มเหลวลงอย่างสิ้นเชิง
 
ซึ่งเขาเพิ่งเขียนหนังสือ "ผู้นำสร้างได้ เชื่อผม" วางแผงไปเมื่อเร็วๆ นี้  ขณะที่ตรงกันข้ามในความเป็นจริงกลับมีผลลัพท์ที่แย้งว่ามีความยากลำบากเหลือเกินสำหรับองค์กรไทยๆ ในเรื่องนี้
 
เห็นเพียงแต่ "เอสซีจี" เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ เพราะตัวตายตัวแทนในตำแหน่งสำคัญๆ ขององค์กรแห่งนี้ไม่เคยพลิกโผ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ
 
ถ้าพูดในภาษา HR ก็คือมีการบริหารจัดการบุคลากรอย่างเป็นแบบแผน  หรือ "Keep Pipeline Full" หมายถึงการหมั่นดูแลท่อน้ำให้มีน้ำเต็มอยู่เสมอมิได้ขาดนั่นเอง
 
ถ้าถามว่าเรื่องของแผนสืบทอดตำแหน่งสำคัญมากแค่ไหน ..สำคัญมาก แต่ทำไมหลายๆ องค์กรกลับละเลย
 
อภิวุฒิเปรียบเทียบว่า เหมือนกับการออกกำลังกาย  ถามว่าสำคัญหรือไม่ ในใจทุกคนรู้ดีว่าสำคัญ  แต่มองมันเป็นเรื่องสำคัญที่ไม่เร่งด่วนและมารู้ตัวอีกก็ สายไป  เช่นเดียวกับที่องค์กรอาจทำในเรื่องอื่นๆ ที่เห็นว่ามีความสำคัญที่เร่งด่วนต้องทำ  เลยลืมเรื่องที่สำคัญต้องทำแต่มันไม่เร่งด่วน
 
"Succession Plan เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา 2-3 ปี ดังนั้นผลในวันนี้ก็เป็นการสะท้อนสิ่งที่องค์กรได้กระทำเมื่อ 2-3 ปีที่แล้ว "
 
จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาหลายองค์กร  ทำให้เขามองว่ามีหลายๆ สาเหตุที่ชี้ว่า ทำไม? การวางแผนสืบทอดตำแหน่งขององค์กรไทยจึงประสบปัญหา   นั่นคือ
 
 ข้อแรก  บางองค์กรก็ไม่ทันคิดว่าจะต้องมีแผนสืบทอดตำแหน่ง
 ข้อที่สอง  ผู้บริหารองค์กรตั้งอยู่ในความประมาท คิดว่าตัวเองอายุยังน้อย แข็งแรง ยังอยู่ในตำแหน่งได้อีกนาน เลยไม่ได้คิดถึงแผนผู้สิบทอด
 ข้อที่สาม  องค์กรไม่ได้คิดว่า เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญเร่งด่วน ..จึงสรุปง่ายๆ ว่า เมื่อถึงเวลาเดี๋ยวค่อยหา
 ข้อที่สี่     ในบางองค์กร บางหน่วยงาน ผู้บริหารบางอาจคิดว่า องค์กรของเราไม่มีคนเก่งมาแทนหรอก ..เลยไม่รู้จะวางแผนไปทำไม
 ข้อที่ห้า    เพราะองค์กรไม่กล้าทำ ด้วยกลัวการระบุตัวผู้สืบทอดหรือ successor เป็นทั้งการให้ความหวัง และอาจเป็นการสร้างความแตกแยกให้ เกิดขึ้นภายในองค์กร  สุดท้ายอย่าทำเลยจะดีกว่า
 ข้อที่หก    ผู้บริหารบางคน ก็เกรงว่าถ้ามองหาคนมาแทนตำแหน่ง หมายถึง ตัวเองนั้นจะหมดความสำคัญลง  แล้วฉันละ?  ผู้บริหารคนบางคนนั้นมีความต้องการจะได้รับการต่ออายุงาน คืออยากเกาะเก้าอี้นี้ไว้ให้นานเท่าที่ชีวิตจะหาไม่
 ข้อที่เจ็ด  ในบางกรณี องค์กรเองที่ไม่กล้าที่จะทำเพราะอาจกลัวผู้ที่นั่งตำแหน่งจะคิดมาก หากเขาผู้นั้นยังไม่ได้ถึงวัยใกล้เกษียณ    
 ข้อที่แปด  มีบางองค์กร และผู้บริหารบางคน ที่อยากจะทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง แต่กลับไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นตรงไหน อย่างไร
 
ซึ่งแท้จริงแล้วกระบวนการในการทำ Succession Plan นั้นแสนจะง่าย (กระบวนการดังรูปที่แสดง) แต่เมื่อลงมือมันกลับยากยิ่งกว่าเข็นครกขึ้นภูเขา ถ้าไม่มุ่งมั่นจริงจัง ก็รังแต่จะคว้าน้ำเหลว
 
เริ่มต้นด้วยการระบุตำแหน่งงานให้ชัดเจนเสียก่อน ว่าตำแหน่งงานระดับไหนที่ต้องทำแผนสืบทอดอำนาจ โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญๆ ที่เรียกว่า Key  Positions
 
และในบางกรณีอาจต้องระบุ Key Persons ด้วย เพราะพนักงานตำแหน่งเล็กๆ บางตำแหน่งก็มีความสำคัญและหากขาดคนสืบต่อ อาจเป็นเหมือนนกปีกหัก..ฉันใดฉันนั้น  ตัวอย่างเช่น นักชิมไวน์ ในบริษัทผู้ผลิตไวน์ หรือนักชิมเบียร์ ในบริษัทผู้ผลิตเบียร์ เป็นต้น
 
"ทุกวันนี้ผู้นำเบอร์หนึ่งขององค์กรแบบไทยๆ มักไม่ได้มาจากแผนการสืบทอดอำนาจ แต่เป็นเรื่องของฟ้าประทาน ถึงเวลาก็จะมาเอง แต่เบอร์ถัดลงมา 3-4  ลำดับ ผมเชื่อว่ามีการทำแผนนี้แล้ว"
 
เมื่อได้ตำแหน่งงานแล้วจากนั้นก็มาทำแบบประเมิน เครื่องวัดถึงคุณสมบัติที่ successor ต้องมี โดยมีการวัดผล สอบถามเจ้าของตำแหน่งเดิม แล้วนำผลที่ได้ตั้งรอไว้ จากนั้นก็สอดส่องมองหาผู้ที่มีแววแล้วนำคุณลักษณะที่มีของคนๆ นั้นมาเทียบประเมินกับผลที่ตั้งรอเพื่อพิจารณาหาช่องว่างที่เกิดขึ้น
 
"ช่องว่างที่เกิดหมายถึง การที่องค์กรจะต้องไปพัฒนาเสริมเขาในเรื่องนั้นๆ  แต่ถ้าช่องว่างเยอะเกินไปก็ต้องกลับไปหาว่าในตำแหน่งนี้มีความเร่งด่วนแค่ไหน หากต้องการพัฒนาเพื่อให้แทนได้ภายในเวลาปีสองปี  แต่ไม่รู้ว่าในอีก5 ปีจะพัฒนาคนที่มาแทนได้หรือเปล่าก็ต้องมองหาคนอื่น"
 
และการพัฒนาไม่ใช่ว่าด้วยเรื่องของทักษะ ความรู้ ความสามารถ ในการทำงานเพียงอย่างเดียว แต่ยังมีในเรื่องของ "บารมี" ด้วย
 
Succession Plan เป็นการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานที่สำคัญๆ ที่ต้องการคนเก่งและดี มีบารมีเป็นที่ยอมรับ ซึ่งเรื่องบารมีนั้นต้องอาศัยเวลาสร้างสม
 
"เป็นเรื่องยาก และท้าทายมาก  แม้จะเป็นคนเก่งแต่ถ้าไม่มีบารมีก็วงแตกเลยนะ จะมีคนลาออก ย้ายแผนก ย้ายหนี  แต่ให้ถ้าให้เลือกว่าควรได้รับการ ยอมรับภายในหรือภายนอกองค์กร  ผมว่าอยู่ที่ตำแหน่ง หากตำแหน่งนั้นต้องติดต่อข้างนอก เป็นตำแหน่งที่เป็นภาพลักษณ์องค์กร ความยอมรับข้างนอกย่อมสำคัญกว่า แต่ถ้า  80-90 เปอร์เซนต์ต้องทำงานอยู่แต่ข้างใน การยอมรับจากข้างในก็สำคัญกว่า"
 
จากนั้นเมื่อพัฒนาสำเร็จก็ถึงเวลาส่งมอบตำแหน่งงาน ที่นับว่าเป็นห้วงเวลาที่ละเอียดอ่อน จำเป็นต้องพิถีพิถันกับมันไม่น้อย เพราะถ้าส่งมอบเร็วคนใหม่อาจเฟลเพราะยังต่อไม่ติด ลูกน้องเขี้ยวๆ อาจลองของจนต้องแกว่ง   แต่หากส่งมอบช้าไปลูกน้องก็ไม่เชื่อถือและวิ่งหาแต่นายเก่า
 
แน่นอนที่ Succession Plan และอีกหลายต่อหลายเรื่อง ..ผู้ชนะย่อมมีเพียงหนึ่งเดียวเท่านั้น
 
แม้โดยปกติแล้วการเลือกทายาทสืบทอดตำแหน่งมักจะเลือก 1:1  คือต้องเลือกมากกว่า 1  ไม่ได้สอดส่องลอบมองไว้แค่คนเดียว แต่มีคนเดียวที่เมื่อถึงเวลาต้องเลือก  แล้วจะจัดการอย่างไรกับคนที่พ่ายแพ้ ที่อาจไม่ได้เก่งด้อยน้อยกว่าเท่าไหร่นัก
 
Transition ไคลแม็กซ์ของห้วงเวลาที่เปลี่ยนผ่าน  มีหลายๆ ครั้งที่ทำให้องค์กรต้องเสียคนเก่งแต่ทนพิษความผิดหวังไม่ได้ไป
 
เพราะแม้จะไม่ได้รับการคัดเลือก เป็นผู้ปราชัยหากแต่เขามีความหมาย และสำคัญ เพราะไม่เช่นนั้นคงไม่รับการยอมรับให้เป็นหนึ่งของผู้ท้าชิง อภิวุฒินำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหานี้ เพื่อที่องค์กรจะไม่ต้องครวญเพลง "ได้อย่างก็ต้องเสียอย่าง"  ดังนี้
 - องค์กรต้องสื่อสารพูดคุยกับเขาให้ชัดเจน และไม่รับประกันถึงตำแหน่ง
 - โยกย้ายเขาไปเติบโตหน่วยงานอื่น  หรือสาขาต่างประเทศ   - เจรจาเรื่องผลตอบแทน เงื่อนไข สวัสดิการ ที่เหมือนกับผู้ชนะทุกประการ (ยกเว้นตำแหน่ง)
 - ท้ายสุดเมื่อทำทุกสิ่งอย่างแล้วเป็นเรื่องที่ยอมรับไม่ได้จริงๆ  แม้เสียดายก็ต้องยอมสูญเสีย
 
"ผมว่าปีหน้าถ้าไม่มีอะไรแปลกประหลาด เศรษฐกิจเราจะเติบโต  ซี่งจะทำให้เกิดการโยกย้าย เปลี่ยนงานกันอีกครั้งเพราะอั้นมานาน  องค์กรจึงต้องกลับมาทบทวนกันให้ดีกับเรื่อง Succession Plan"

 
ที่มา : หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ

ผู้เข้าชม : 2549 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys