Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
พัฒนาความผูกพัน สู่องค์การยั่งยืน

“ตัวชี้วัดองค์การปีนี้ในเรื่องคน เราจะใช้ผลของ Employee Engagement Survey เป็นตัวชี้วัด”

“HR ในฐานะที่คุณดูแลเรื่องนี้ Employee Engagement Survey ควรเป็นตัวชี้วัดของฝ่ายคุณด้วย”
       
“เป้าหมายค่าคะแนน Employee Engagement Survey ควรสูงกว่าปีที่แล้วด้วยนะ”
       
ถ้อยคำข้างบนนี้เรามักได้ยินอยู่เสมอในช่วงของการทำแผนองค์การ ซึ่งหลายบริษัทต่างนำเอาผลของเครื่องมือการประเมินความผูกพันของพนักงานต่อองค์การ (Employee Engagement Survey) มาเป็นตัวชี้วัดเรื่องของคนในระดับองค์การ หรือตัวชี้วัดของหน่วยงาน HR หนักไปกว่านั้นคือตั้งเป็นตัวชี้วัดของผู้บริหารหน่วยงานทุกท่าน และเราท่านคงเห็นการปฏิบัติเช่นนี้ในการใช้ตัวชี้วัดเรื่องความผูกพันของลูกค้า (Customer Engagement) มาเป็นตัวชี้วัดของฝ่ายขายและ/หรือฝ่ายการตลาด
       
การตั้งค่าความผูกพันของพนักงานต่อองค์การ (Employee Engagement) และค่าความผูกพันของลูกค้า (Customer Engagement) มาเป็นตัวชี้วัดระดับองค์การหรือหน่วยงาน จะเหมาะสมอย่างยิ่งหากองค์การเหล่านั้นใช้ตัวชี้วัดเพื่อการพัฒนาองค์การ (Organization Development) คือนำผลตัวชี้วัดมาศึกษาหาความสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานในส่วนอื่นๆ หรือที่เรียกว่าการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน (Performance Analysis) เช่น ค่าความผูกพันของลูกค้า ค่าคะแนนยิ่งสูงยิ่งทำให้เรารักษาลูกค้าเก่าได้มากขึ้น หรือมีความสัมพันธ์กับการซื้อซ้ำของลูกค้าเก่า ซึ่งแต่ละธุรกิจย่อมมีความแตกต่างกันไปในปัจจัยที่ลูกค้าให้ความสำคัญ
       
ลูกค้าของบางธุรกิจ ปัจจัยเรื่องราคาหรือภาพลักษณ์สินค้าอาจมีผลมากกว่าการบริการหลังการขาย เรื่องทำนองนี้ปรากฏให้เห็นในค่าคะแนนความผูกพันของพนักงานต่อองค์การเช่นกัน ที่องค์การต้องศึกษาว่าค่าคะแนนมีความสัมพันธ์กับการรักษาพนักงานที่ต้องการรักษาหรือไม่ เนื่องจากปัจจุบันมีงานวิจัยออกมาแสดงถึงค่าความผูกพันของบุคลากรรุ่นใหม่ หรือ Generation Y ที่มีค่าความผูกพันต่อองค์การค่อนข้างน้อยกว่ากลุ่มอื่น หากองค์การไม่สนใจโครงสร้างบุคลากรในองค์การ อาจพบว่าค่าคะแนนความผูกพันอาจต่ำลงทุกปี ซึ่งอาจจะเป็นผลมาจากการมีบุคลากรรุ่นใหม่กลุ่มนี้มากขึ้น
       
ยิ่งไปกว่านั้น องค์การที่นำค่าความผูกพันของพนักงานต่อองค์การ (Employee Engagement) และค่าความผูกพันของลูกค้า (Customer Engagement) มาเป็นตัวชี้วัดระดับองค์การหรือหน่วยงาน จะเห็นได้ว่ามีการขอคะแนนจากลูกน้อง และพนักงานขององค์การ เพื่อทำให้ค่าคะแนนนี้ดีขึ้น หากเป็นเช่นนี้องค์การจะได้ประโยชน์อะไรจากการนำการสำรวจนี้ไปใช้ นอกจากการนำไปใช้ประชาสัมพันธ์องค์การได้เท่านั้น
       
เรื่องราวข้างต้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารแต่ละองค์การควรทำความเข้าใจกับเครื่องมือการสำรวจความผูกพัน (Engagement Survey) และมีนโยบายการนำมาใช้ที่ชัดเจน มิฉะนั้น องค์การอาจเสียเงินเสียเวลาเปล่า และนำผลนี้มาใช้ในการตอบแทน หรือลงทุนเปลี่ยนแปลงในเรื่องที่ไม่เหมาะสมสอดคล้องกับปัญหาที่แท้จริงก็ได้
       
จากเรื่องราวข้างต้น หากผู้บริหารองค์การทำความเข้าใจเรื่องความผูกพันของบุคคลากรต่อองค์การ (Employee Engagement) จะเห็นข้อดีของการใช้ผลการสำรวจนี้ ซึ่งสามารถเปรียบเทียบให้เห็นว่าเป็นเสมือนเครื่องมือวินิจฉัยองค์การ หรือตรวจสุขภาพองค์การ ที่พยายามตรวจหาว่าร่างกายซึ่งหมายถึงองค์การว่ามีความแข็งแรงเพียงใด โดยเปรียบความผูกพันของบุคคลากรต่อองค์การเป็นดังเส้นเอนที่ช่วยยึดกล้ามเนื้อไม่ให้ฉีกขาดได้ง่าย ซึ่งความผูกพันนี้ไม่ใช่ตัวยาที่แก้สารพัดโรค แต่เป็นตัวช่วยยืดหยุ่นในการเคลื่อนไหว
       
ดังนั้น ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เมื่อมีกลุ่มบุคคลที่มีความผูกพันต่อองค์การมากยิ่งขึ้น เท่ากับมีต้นทุนในการพัฒนาองค์การที่ดี หรือเฉกเช่นการที่เรามีร่างกายที่แข็งแรงพร้อมจะทำงานหนัก หรือท้าทายมากขึ้น แต่สิ่งนี้เพียงสิ่งเดียวมิใช่คำตอบสุดท้าย
       
ถ้าไปดูโมเดลเรื่องการพัฒนาบุคลากรของ Dave Ulrich ที่กล่าวถึงผู้จัดการที่เก่ง (Talent Manager) มีผลการปฏิบัติงานดีเป็นที่ประจักษ์แก่สาธารณชน คนๆ นั้นมี 3 องค์ประกอบที่สำคัญ คือ
       
1)Competence คือ มีความรู้ ความสามารถ คุณลักษณะที่พึงประสงค์ หรือมีสมรรถนะ (Competency) ที่ทำให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ได้
       
2)Commitment หรือ (Engagement) คือ ความผูกพัน ซึ่งเป็นสิ่งที่บุคลากรในองค์การให้คุณค่าจนแสดงความรู้ ความสามารถของตนออกมาอย่างเต็มที่
       
3)Contribution คือ การได้รับการช่วยเหลือหรือการสนับสนุน ซึ่งองค์การหรือหัวหน้างานอาจมีส่วนอย่างยิ่งในการสร้างสภาวะแวดล้อมให้สามารถปฏิบัติงานได้ มีเครื่องมือและบรรยายกาศที่เอื้อต่อการทำงาน
       
จาก 3Cs ข้างต้น Dave Ulrich ใช้การคูณกันระหว่าง Cs โดยเริ่มจาก C – Competency ตามด้วย C - Commitment และ C - Contribution ทำให้เห็นความเชื่อมโยงกันของหลักสมรรถนะ กับความผูกพันของบุคลากรที่เป็นตัวคูณ จนทำให้แสดงออกซึ่งสมรรถนะอย่างเต็มที่ ยิ่งไปกว่านั้น หากองค์การมีสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการแสดงความรู้ ความสามารถ จะยิ่งทำให้แสดงผลงานได้มากขึ้น คนเก่งก็จะปรากฏกายออกมามากขึ้น
 
 

ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์

ผู้เข้าชม : 5723 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys