Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
จ่ายค่าจ้างอย่างไรไม่ให้เสียค่าโง่
การจ่ายโดยไม่สร้างแรงจูงใจ เท่ากับจ่ายเงินซื้อความไม่พอใจของพนักงาน แต่ถ้าแก้ด้วยการไม่จ่ายมันซะเลย ก็ยิ่งเป็นการส่งสัญญาณให้คนทำงานเช้าชาม เย็นชาม

 

ใกล้จะเข้าช่วงไตรมาสสุดท้ายของปี เริ่มมีคนถามถึงการปรับค่าจ้างเงินเดือนประจำปีนี้ ว่าจะได้ดีเหมือนภาพเศรษฐกิจที่ออกมาหรือเปล่า พอพูดถึงการปรับขึ้นค่าจ้าง ก็เลยหวนคิดถึงปัญหาหลักๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรต่างๆ ทุกวันนี้ นับได้ว่าเป็นปัญหาที่มีมูลค่าสูง แต่ไม่ค่อยได้รับการสนใจ นั่นก็คือปัญหาการบริหารค่าจ้างเงินเดือนนั่นเอง

เมื่อมีโอกาสได้เจอ CEO หรือผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ มักจะมีคำถามแปลกๆ ติดหมัดแย๊บมาว่า คุณว่าเงินเดือนที่จ่ายต่อปีทุกวันนี้ สักกี่เปอร์เซ็นต์ที่จ่ายอย่างไม่คุ้มค่า ไม่มีประสิทธิผล และคิดเป็นมูลค่าเท่าไรคำถามนี้สามารถอธิบายเป็นประเด็นต่างๆ ได้ดังนี้

           1. มีค่าจ้างที่ถูกจ่ายไปสูงเกินกว่าคุณค่าของงาน คิดเป็นพนักงานกี่คน เป็นเงินค่าจ้างที่จ่ายเกินไปปีละกี่ล้านบาท ประเด็นนี้มักจะพบได้มากในองค์กรซึ่งมีระบบการบริหารค่าตอบแทนที่ไม่ดี แต่ผู้บริหารใจดี  รักลูกน้องจึงปล่อยให้ปรับค่าจ้างไปเรื่อยๆ ทุกๆ ปี โดยไม่ได้ควบคุม จนวันหนึ่งเมื่อพนักงานมีอายุตัวสูง  ปฏิบัติงานมานาน ก็จะมีค่าจ้างสูงมากทั้งๆ ที่ทำงานเช่นเดิมเหมือนเมื่อหลายสิบปีก่อน ที่ยังมีค่าจ้างไม่มากเท่าไร ลักษณะเช่นนี้มันจะเกิดกับงานในระดับต้น ที่ตัวงานเองไม่ต้องการทักษะ ประสบการณ์อะไรมากมาย ใครมาก็ทำได้   

            กรณีคลาสสิคที่มันถูกนำมาพูดติดตลก (แต่เจ็บปวด) เสมอคือ นักการเงินเดือนกว่า 2 หมื่นบาท   หรือพนักงานขับรถเงินเดือน 3 หมื่นบาท ซึ่งน่าจะสูงเกินกว่าค่าของงานไปมาก 2 ตำแหน่งนี้เป็นเพียงแค่ตัวอย่างที่เห็นได้ชัด ถ้าลองนึกให้ดียังมีงานอีกเป็นจำนวนมาก ที่องค์กรจ่ายเกินกว่าค่าความสำคัญของงานไป ค่าจ้างที่สูงเกินค่าของงานนี้เองที่เป็นการจ่ายอย่างไม่มีประสิทธิผลนั่นเอง

 การที่จะทำให้เรารู้ได้ว่า องค์กรได้จ่ายค่าจ้างในงานใดสูงเกินไปแล้วหรือยังนั้น สามารถวิเคราะห์ได้อย่างง่ายๆ ใน 2 วิธี วิธีแรกคือจัดหาผลการสำรวจค่าจ้างของตลาดแรงงาน มาเปรียบเทียบกับที่บริษัทเราจ่าย คงไม่เป็นการดีแน่ถ้าเราพบว่า องค์กรเรามีการจ่ายค่าจ้างในตำแหน่งงานที่ไม่มีความสำคัญสูงกว่าตลาดแรงงาน และจะยิ่งสาหัสถ้าองค์กรกลับจ่ายในงานที่มีความสำคัญต่ำกว่าตลาดอีกด้วย       

 

            วิธีที่สองคือ การประเมินจากผลลัพธ์ที่ทำได้ หรือจากการจ้างทดแทน แน่นอนเราคงไม่ซื้อไข่ฟองละ 100 บาท หรือส้มลูกละ 200 บาท การว่าจ้างคนก็เช่นเดียวกัน เราคงไม่จ้างคนในราคา 2 หมื่นบาท มาทำงานที่สามารถจ้างคนในราคา 1 หมื่นบาทมาทำ แล้วได้ผลลัพธ์ออกมาเช่นเดียวกัน ถึงแม้เราจะแก้ตัวว่าเราทำเพื่อให้คนรักองค์กร แต่ถ้าคิดให้ดีคนที่ค่าจ้างสูงอาจชอบ แต่คนที่ค่าจ้างต่ำกว่าแต่ทำงานแบบเดียวกันกลับจะถูกกดดันให้รู้สึกว่าองค์กรไม่เป็นธรรม กรณีนี้มันก็เหมือนกับองค์กรกำลังซื้อไข่ฟองละสองร้อยนั่นเอง

 

            2. ค่าจ้างที่ถูกจ่ายเกินกว่าผลงานความสามารถของตัวบุคคล กรณีนี้อาจเกิดกับงานที่มีระดับสูง มีความสำคัญกับองค์กร แต่ตัวบุคคลผู้ดำรงตำแหน่งกลับไม่สามารถปฏิบัติงานให้เกิดผลลัพธ์ได้เต็มตามความคาดหวัง หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ไม่เต็มตามค่าจ้างที่ได้รับนั่นเอง ตำแหน่งงานระดับผู้จัดการบางคนหลายครั้งเมื่อพิจารณาแล้วจะพบว่า เราจ่ายค่าจ้างไปหลักแสน แต่ผลงานที่ทำได้กลับเพียงแค่หลักหมื่น อันนี้ก็เป็นความสูญเสีย หากมีพนักงานเช่นนี้มากๆ ก็จะเป็นการกีดขวางมิให้ผู้มีความสามารถรุ่นใหม่เติบโตขึ้นมาได้   สุดท้ายองค์กรก็จะเหลือแต่พนักงานรูปแบบดังกล่าว เพราะผู้มีความสามารถก็จะลาออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ในองค์กรอื่นๆ

 

            การจ่ายค่าจ้างสูงเกินกว่าความสามารถนี้ พิจารณาได้โดยนำพนักงานที่มีผลการปฏิบัติต่ำมาเทียบกับกึ่งกลางของโครงสร้างค่าจ้าง  หรืออัตราค่าจ้างเฉลี่ยของพนักงานในระดับตำแหน่งเดียวกัน ถ้ามีค่าจ้างมากกว่าก็ถือเป็นความสูญเปล่า ผู้ที่มีผลงานต่ำนี้ในหลายครั้งไม่ได้หมายถึงผู้ที่ถูกประเมินผลงานเป็นควรปรับปรุง หรือไม่น่าพอใจอย่างเดียว แต่ยังหมายถึงผู้ที่มีผลงานในระดับมาตรฐานบางส่วนอีกด้วย เนื่องจากผู้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ก็มักจะใจดี ถ้าความชั่วไม่ปรากฏ ความดีไม่ชัดเจน ก็มักจะประเมินให้เป็นผลงานระดับมาตรฐาน (บางครั้งก็เรียกว่าผลงาน ดี”) หลายคนก็มีผลงานในระดับนี้ตลอดทุกปี จนถูกแซวว่าทำงานได้ดีจริงๆ (ไม่เคยดีมากเสียที) ในขณะที่ผลงานอยู่ในระดับค่าเฉลี่ย แต่ค่าจ้างกลับอยู่ในระดับที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของโครงสร้างค่าจ้าง หรือบางคราวก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยของพนักงานในระดับเดียวกัน อาการแบบนี้ก็ถือเป็นความสูญเปล่า

 

            3. ความสูญเปล่ากรณีที่ 3 นี้ แตกต่างจาก 2 กรณีแรก เพราะเป็นกรณีที่จ่ายค่าจ้างต่ำเกินไป แล้วทำไมถึงเป็นความสูญเปล่า? เพราะหากองค์กรจ่ายค่าจ้างให้กับคนเก่งคนดีขององค์กร (หรือฝรั่งเรียกว่า Talent) ต่ำจนเกินกว่าความสามารถของเจ้าตัว แน่นอนว่าคนเหล่านี้คงไม่ทนอยู่ เมื่อคนกลุ่มนี้ลาออกไป ก็จะถือเป็นความเสียหายอย่างมากสำหรับองค์กร ลองคิดดูว่าค่าใช้จ่ายที่ใช้ในการพัฒนาคนเก่งคนดีตลอดอายุงาน ผลงานที่กลุ่มคนเหล่านี้จะสร้างให้องค์กรต่อไปในอนาคต ค่าใช้จ่ายในการหาคนใหม่เข้ามา ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาคนใหม่ให้มีความสามารถเท่าคนเก่า ฯลฯ อีกมากมายที่ถือเป็นความสูญเสีย ฉะนั้นหาก HR จ่ายค่าจ้างคนเก่งคนดีต่ำไป ก็ต้องถือเป็นความไม่มีประสิทธิภาพ

 

            การวิเคราะห์หาจำนวนเงินที่จ่ายค่าจ้างต่ำไปนี้ ทำได้โดยนำค่าจ้างของผู้มีความสามารถสูงมาเทียบกับจุดกึ่งกลางของโครงสร้างค่าจ้าง หรือค่าจ้างเฉลี่ยของคนในระดับเดียวกัน ถ้าจ่ายขาดไปเท่าไรก็ถือว่าเป็นการจ่ายที่ไม่มีประสิทธิผลตามจำนวนดังกล่าว โดยถือเป็นความเสี่ยงที่จะสูญเสียบุคคลเหล่านี้ไป

 

            4. ความสูญเปล่าจากการจ่ายค่าจ้างและผลตอบแทนแล้วแต่ไม่เกิดแรงจูงใจ หลายครั้งที่องค์กรขึ้นค่าจ้างให้แก่พนักงาน แต่พนักงานกลับบ่นและไม่พอใจ ด้วยกล่าวหาว่าบริษัทขึ้นให้น้อยจนเกินไป    บางครั้งขึ้นค่าจ้างให้คนหนึ่ง อีกคนหนึ่งก็ไม่พอใจ  คิดไปว่าทำไมตนเองได้ขึ้นน้อยกว่า หรือบางองค์กรกลัวว่า ถ้าจ่ายโบนัสไม่เท่ากันแล้วพนักงานจะไม่พอใจก็เลยจ่ายมันเท่ากันหมดทุกคน สุดท้ายพนักงานก็ยังไม่พอใจอยู่ดี โดยเฉพาะพนักงานที่ทำงานดี แต่ฐานเงินเดือนต่ำจะยิ่งรู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ

 

            ประการนี้ทั้งหมดล้วนแต่เป็นการจ่ายโดยไม่สร้างแรงจูงใจ เท่ากับจ่ายเงินซื้อความไม่พอใจของพนักงาน แต่หากจะคิดว่าถ้าอย่างนั้นก็แก้ด้วยการไม่จ่ายมันซะเลยก็ไม่น่าจะถูก เพราะยิ่งเป็นการส่งสัญญาณให้คนทำงานเช้าชาม  เย็นชาม หรือไม่ก็เร่งออกไปจากองค์กรให้เร็วมากยิ่งขึ้น ที่ควรทำคือต้องหันมาทบทวนแนวปฏิบัติการจ่ายผลตอบแทนเสียใหม่ให้ถูกต้องตามหลักการ นั่นคือจ่ายให้เหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบ ความสามารถและผลการปฏิบัติงานที่บุคคลทำได้ สุดท้ายควรมีการสื่อข้อความให้แก่พนักงานได้รับทราบ เข้าใจนโยบายการจ่ายค่าจ้าง และผลตอบแทนอย่างเหมาะสม       

 

            โดยธรรมชาติแล้วทุกองค์กรจะมีสัดส่วนของการจ่ายค่าจ้างที่ไม่มีประสิทธิผล ขึ้นอยู่กับว่าแต่ละองค์กรมีสัดส่วนนี้มากน้อยเพียงไร ถ้าอยู่ในระดับต่ำกว่า 5% ของค่าจ้างรวมทั้งปี ก็ถือว่าดีมาก ถ้าอยู่ในระดับ 5-10%  ก็ยังพอทนไหว ถ้า 10 - 15% ก็เริ่มเป็นประเด็นแล้ว แต่ที่น่ากลัวสุดคือมากกว่า 15% ขึ้นไป เพราะเรากำลังพูดถึงเงินที่เสียเปล่าไปปีละหลายสิบล้านบาท ลืมเสียเถอะการประหยัดโดยปิดน้ำ ปิดไฟ ใช้กระดาษใช้แล้ว ตราบเท่าที่องค์กรยังมีค่าใช้จ่ายค่าจ้างที่ไม่มีประสิทธิภาพ เพราะยอดเงินมันต่างกันลิบลับ

 

             การแก้ไขปัญหาดังกล่าว สามารถดำเนินการได้โดยพิจารณาจากสาเหตุที่กล่าวมาข้างต้น ในด้านการจ่ายค่าจ้างสูงเกินกว่าค่างาน และราคาตลาดนั้น เราคงต้องมีกรอบการบริหารค่าจ้างที่ดี เมื่อพนักงานมีค่าจ้างถึงระดับสูงสุดของโครงสร้างตามระดับตำแหน่ง ก็ต้องหยุดการปรับค่าจ้าง และพยายามส่งเสริมให้พนักงานมีความสามารถสูงขึ้น ปรับเปลี่ยนงานให้รับผิดชอบมากขึ้น จนได้รับการปรับระดับต่อไป นั่นหมายถึงค่าจ้างจะขึ้นได้ต่อไป เมื่อพนักงานมีหน้าที่ความรับผิดชอบมากขึ้นนั่นเอง

           

              ในขณะที่ระบบการปรับค่าจ้างก็ต้องสอดคล้องกับความสามารถ ผลการปฏิบัติงานมากยิ่งขึ้น ปรับเปลี่ยนการปรับค่าจ้างโดยเน้นอาวุโสลง องค์กรต้องกล้าที่จะควบคุมค่าจ้างของผู้มีผลการปฏิบัติต่ำ และหันไปเน้นให้ความสำคัญแก่ผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดีมากยิ่งขึ้น 

 

 

 

ที่มา http://www.bangkokbiznews.com


ผู้เข้าชม : 2013 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys