Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
"ประพันธ์ อัศวอารี" พลิกวัฒนธรรมองค์กร "อีสท์วอเตอร์" สร้างทีมเวิร์ก ทำงานแบบมืออาชีพ

คงไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานแบบหน่วยราชการให้เป็นมืออาชีพที่สามารถ แข่งขันกับภาคเอกชนรายอื่น ๆ ได้

แต่ด้วยชั่วโมงบินในการทำงานที่สูง "ประพันธ์ อัศวอารี" กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท จัดการและพัฒนาทรัพยากรน้ำภาคตะวันออก จำกัด (มหาชน) หรืออีสท์วอเตอร์ จึงไม่หวาดหวั่นกับโจทย์ที่ยาก แต่มองว่านี่คือความท้าทายที่น่าสนใจอีกครั้งหนึ่งของชีวิต

เพราะตลอดระยะเวลา 15 ปี ที่อีสท์วอเตอร์เปิดดำเนินกิจการเพื่อทำหน้าที่จัดหาน้ำดิบให้พอเพียง รองรับความต้องการที่เพิ่มมากขึ้นจากโครงการเขตอุตสาหกรรมภาคตะวันออก หรืออีสเทิร์น ซีบอร์ด องค์กรแห่งนี้คือหน่วยราชการดี ๆ นี่เอง

การเข้ารับหน้าที่พาองค์กรสู่วิสัยทัศน์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการน้ำอย่างครบวงจร จึงต้องเริ่มต้นที่การสร้างคนให้มีกรอบความคิดในการทำงานใหม่เพื่อตอบโจทย์ธุรกิจในอนาคตที่ต่างจากในอดีตอย่างสิ้นเชิง

"อีสท์วอเตอร์ในช่วงแรก ๆ ที่ผมเข้ามาทำงาน มีความเป็นราชการ 100 เปอร์เซ็นต์ คนส่วนใหญ่ถูกครอบงำโดยความคิดของผู้บริหารระดับสูง ลูกน้องรอนายสั่งอย่างเดียว ส่วนงบประมาณด้านการพัฒนาบุคลากรในแต่ละปียังมีเพียงน้อยนิดเพียง 1 ล้านบาทเศษ ซึ่งเมื่อเทียบกับยอดรายได้ถือว่าน้อยมาก"

แค่เห็นระบบบริหารจัดการคร่าว ๆ "ประพันธ์" ก็รู้ว่านี่คือความท้าทายที่สนใจอีกครั้งหนึ่งในชีวิตที่เขาต้องใช้สติในการจัดการองค์กรแห่งนี้ให้แข็งแรง และอยู่ได้อย่างยั่งยืนในระยะเวลาที่จำกัด

ปฏิบัติการแรก "ประพันธ์" เสนอบอร์ดขอเพิ่มงบฯในการพัฒนาบุคลากรจาก 1 ล้านบาท เป็น 10 ล้านบาท ทันที

จากนั้นก็ค่อย ๆ ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ให้คนอีสท์วอเตอร์มีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นเป็นลำดับ

"คนเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด องค์กรจะขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ดีหรือไม่ดี ไม่ได้อยู่ที่ลูกค้าเยอะไหม หรือว่าเงินเข้าเยอะไหม แต่ขึ้นอยู่กับคนในองค์กรนั้น"

"ถ้าคนของเราไม่เข้มแข็ง ไม่เป็นมืออาชีพ ปัญหาต่าง ๆ ก็จะตามมา แล้วความยั่งยืนขององค์กรก็จะไม่เกิด เพราะฉะนั้นตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา 3 ปีเศษ ผมจึงเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างมาก"

การออกคำสั่งคงไม่สามารถจัดการกับวัฒนธรรมเก่าแก่ที่ฝั่งรากลึกอยู่ในองค์กรแห่งนี้ได้ "ประพันธ์" จึงเลือกใช้วิธีเปิดโลกทัศน์ ให้โอกาสพนักงานได้ไปดูงานทั้งในและต่างประเทศ เพราะเขาเชื่อว่าเมื่อทุกคนเห็นโลกกว้างขึ้น กรอบความคิดในการทำงานจะเปลี่ยนโดยอัตโนมัติ

"สิบปากว่าไม่เท่าตาเห็น ถ้าเราไปดูงานแล้วกลับมาเล่าให้พนักงานฟัง ทุกคนก็จะรับรู้ข้อมูลได้ไม่เท่ากับเขาไปดูเอง ไปศึกษาเปรียบเทียบด้วยตัวเอง"

"ชื่อบริษัทคือการจัดการน้ำภาคตะวันออก แล้วเราจะอยู่อย่างนั้นตลอดชาติหรืออย่างไร เพราะวันหนึ่งก็ต้องถึงจุดอิ่มตัว แล้วองค์กรนี้จะเป็นอย่างไร"

ประโยคสั้น ๆ ที่ "ประพันธ์" หยิบขึ้นถามผู้บริหารและพนักงานอีสท์วอเตอร์ ไม่เพียงกระตุกต่อมคิดของผู้บริหารและพนักงานเท่านั้น แต่ยังกระตุ้นให้เกิดพลังในการสร้างองค์กรให้ก้าวต่อไป

"วันนี้เราต้องยอมรับว่า น้ำคือชีวิต น้ำไม่ได้มีความสำคัญเฉพาะองค์กรอีสท์วอเตอร์ แต่น้ำมีความสำคัญกับทุกองค์กร ทุกชีวิต ที่ผ่านมาอีสท์วอเตอร์อาจจะโชคดี แต่วันนี้เราต้องเตรียมพร้อมที่จะขยายการดำเนินการออกไปในพื้นที่อื่น ๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ"

นั่นคือเป้าหมายใหม่ที่ซีอีโออีสท์วอเตอร์ บอกทีมงานทุกคนให้เตรียมพร้อมก้าวเดินไปด้วยกัน

"ประพันธ์" บอกว่า อีสท์วอเตอร์ ค่อนข้างโชคดี เพราะองค์กรไม่ใหญ่มาก มีพนักงานรวมทั้งหมดประมาณ 300 คน และยังมีปัจจัยหนุนในเรื่องฐานะการเงินที่ดี อีกทั้งคนส่วนใหญ่ขององค์กรก็มีพื้นฐานการศึกษาที่ใกล้เคียงกัน การปรับเปลี่ยนต่าง ๆ จึงไม่อยากมากนัก

ขั้นแรกต้องจัดการปลดล็อกการทำงานแบบแบบไซโลออกไปก่อน เพื่อให้การทำงานมีการประสานกันมากขึ้น งานนี้ "ผู้นำ" จึงต้องเป็นโรลโมเดลในการสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารกับพนักงาน

"ถ้าเราไม่สื่อสารกับพนักงานแล้วจะคาดหวังว่าระดับผู้อำนวยการ หรือระดับรองอื่นจะสื่อสารก็คงเป็นไปไม่ได้"

"วันนี้ผมบอกเลยว่า ทุกข้อมูลต้องพยายามสื่อสารให้ถึงพนักงานคนสุดท้ายขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องผลประกอบการ เรื่องอะไรต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในบริษัท เราจะพยายามสื่อลงไปให้ได้มากที่สุด ซึ่งก็สร้างความรู้สึกที่ดีให้กับพนักงาน"

จากนั้นก็ต่อยอดด้วยการพัฒนาคน ซึ่งวิธีคิดของ "ประพันธ์" ค่อนข้างแตกต่างจากผู้บริหารอื่นตรงที่เขาไม่ใช้วิธีเทรนนิ่งเหมือนองค์กรอื่น แต่เลือกกระตุ้นพนักงานด้วยกิจกรรมและโครงการพิเศษต่าง ๆ ยกตัวอย่าง โครงการการทดสอบความรู้ด้านภาษาอังกฤษ

โครงการนี้ "ประพันธ์" บอกว่า นอกจากจะทำให้รู้ว่าพนักงานขององค์กรมีความรู้ภาษาอังกฤษระดับไหนแล้ว ยังสร้างพฤติกรรมใฝ่เรียนรู้ให้กับพนักงาน

"ช่วงแรก ๆ องค์กรจ้างครูภาษาอังกฤษมาสอน ก็มีพนักงานแค่กลุ่มเล็ก ๆ ที่เข้าร่วม เพราะทุกคนให้เหตุผลว่างานเยอะ แต่พอบอกองค์กรจะจัดทดสอบความรู้ภาษาอังกฤษ พนักงานตั้งแต่ระดับผู้อำนวยการไปจนถึงคนข้างล่างสุด ตื่นตัวอ่านหนังสือ ดูทีวี เร่งพัฒนาตัวเองกันยกใหญ่ ทั้ง ๆ ที่เป้าหมายโครงการไม่ได้วางไว้ว่า พนักงานแต่ละคนต้องทำคะแนนให้ผ่านเกณฑ์มาตรฐานเท่าไหร่ แต่ทุกคนก็สปีดตัวเองเพราะเกรงว่าจะก้าวไม่ทันคนอื่น ๆ"

และเพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาศักยภาพด้านภาษาอังกฤษให้กับ พนักงาน อีสท์วอเตอร์จึงได้จัดรางวัลให้กับพนักงานที่มีความพยายามในการพัฒนา ตัวเอง สอบครั้งแรกคะแนนไม่ดี แล้วอีก 6 เดือน 12 เดือน มาสอบใหม่คะแนนดีขึ้น

"ที่อีสท์วอเตอร์จะส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาตัวเอง โดยจะให้นโยบายเลยว่า หัวหน้าต้องสนับสนุนพนักงานที่มีการพัฒนาตัวเอง ถ้าพนักงานที่จบปริญญาตรีแล้วขวนขวายไปเรียนต่อปริญญาโทจนสำเร็จ จะต้องขยับตำแหน่งหน้าที่การทำงานให้เขา เพราะถ้าหัวหน้าไม่สนใจ คนเหล่านี้ก็จะไปหาที่ทำงานใหม่ ทำให้องค์กรสูญเสียทั้งบุคลากรที่มีคุณภาพและงบประมาณในการสร้างคน"

ดังนั้นนอกจากการพัฒนาพนักงานให้ มีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นแล้ว ที่อีสท์วอเตอร์ยังให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานให้อยู่กับองค์กรไปพร้อม ๆ กันด้วย

โดย "ประพันธ์" บอกว่า เขาจะเน้นหลักใหญ่ 3 เรื่อง

1.การสื่อสาร

2.ทีมเวิร์ก

3.การดูแลลูกน้อง

"ผู้บริหารที่เข้ามานั่งประชุมในห้องทำงานผม นอกจากเนื้อหาในการทำงานปกติแล้ว ผมจะให้เขาเล่า 3 เรื่องนี้ให้ฟัง เพราะผมถือว่าตรงนี้เป็นเรื่องใหญ่และเป็นนโยบายที่ประกาศชัด"

"ถ้าผู้บริหารสื่อสารผิดก็เท่ากับทำโจทย์ข้อสอบผิด แล้วจะให้คำตอบถูกได้อย่างไร และถ้าคุณเก่งคนเดียว คนอื่นไม่เก่งด้วย ถึงวันหนึ่งก็ตายเพราะไม่มีทีมงานซัพพอร์ต และข้อที่สามในเรื่องการดูแลลูกน้อง หัวหน้าจะต้องรู้ตั้งแต่วันแรกที่รับพนักงานคนนั้นเข้ามาว่าจะวางอนาคตเขาในองค์กรอย่างไร แล้วเปิดโอกาสให้เขาได้พัฒนาตัวเองและเติบโตขึ้น"

"เราต้องการพนักงานที่ตื่นขึ้นมาแล้วรีบมาทำงาน เพราะรู้สึกว่างานสนุก ท้าทาย มีอนาคต"

ด้วยเหตุผลนี้ "ประพันธ์" จึงจัดแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่ม ๆ มีทั้งระดับผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชา พนักงาน ให้ไปทำกิจกรรมร่วมกัน โดยให้ทุกคนถอดหมวก กินอยู่ร่วมกัน 3 คืน 4 วัน เพื่อส่งเสริมการทำงานเป็นทีมเวิร์ก ปรากฏว่าพอกลับมา คนของอีสท์วอเตอร์ให้ความร่วมมือในการทำงานกันมากขึ้น จากเดิมที่ต่างคนต่างทำงาน แผนกใครแผนกมัน

"ถ้าทีมเวิร์กไม่เกิดแล้วองค์กรจะเอาพลังมาจากที่ไหน"

"แต่ถ้าเมื่อไรที่คนข้างล่างสุดไล่ขึ้นมาจนถึงข้างบนสุด มีทิศทางและเป้าหมายเดียวกัน การขับเคลื่อนองค์กรก็จะไม่ธรรมดา แต่จะเป็นไปในลักษณะก้าวกระโดด ไปเป็นขบวน"

และนี่คือเหตุผลที่ "ประพันธ์" พยายามสร้างอีสท์วอเตอร์ ให้เป็นทีมเวิร์กที่แข็งแกร่ง

ที่วันนี้เขาบอกว่า องค์กรแห่งนี้พร้อมแล้วที่จะก้าวกระโดด
 

ที่มา : หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 6 กันยายน พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4242   หน้า 31


ผู้เข้าชม : 2050 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys