Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
"ซาบีน่า" ปรับยุทธศาสตร์การผลิต ลุยสร้างแบรนด์ด้วยวิถี Lean

ปัจจุบันไทยเป็นประเทศผู้ผลิต ชุดชั้นในคุณภาพชั้นนำของโลก ช่องทางจำหน่ายในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ เช่น สยามพารากอน เซน ฯลฯ กลายเป็นจุดดึงดูดกำลังซื้อจากลูกค้าต่างประเทศอย่างไม่น่าเชื่อ แต่ก่อนที่จะผลิตออกสู่ตลาดนั้น นอกเหนือจากฝ่ายวิจัยและวางแผนการตลาดต้องพยากรณ์กระแสแฟชั่นและไลฟ์สไตล์ ผู้บริโภคในอีก 1 ปีข้างหน้าได้ถูกต้องแล้ว ฝ่ายการผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพก็มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากันซึ่ง นายบุญชัย ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซาบีน่า จำกัด(มหาชน) ได้มาบรรยายถึงการสร้างแบรนด์ด้วยวิถี Lean ดังต่อไปนี้

โดย นายบุญชัย ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซาบีน่า จำกัด(มหาชน) ผู้ผลิตชุดชั้นในชั้นนำของไทย กล่าวถึงสาเหตุที่บริษัทปรับยุทธศาสตร์ใหม่ โดยการสร้างแบรนด์ด้วยวิถี "Lean" เนื่องมาจากการแข่งขันที่สูง ทั้งตลาดในประเทศและต่างประเทศ เมื่อก่อนบริษัทเป็นผู้ผลิต OEM ผลิตตามคำสั่งซื้อของลูกค้าถึง 80% ขายในแบรนด์ซาบีน่า ซึ่งจับลูกค้าวัยรุ่นในไทยเพียง 20% ราคาที่ขายให้ลูกค้าต่างประเทศเมื่อก่อนนั้น ตกชิ้นละ 2 เหรียญสหรัฐ แต่ลูกค้าที่ซื้อไป นำไปขายในราคาชิ้นละ 12 เหรียญสหรัฐซึ่งต่างกันมาก

บางปีที่ส่งออกมีการซื้อขายโควตา ส่งออกไปสหรัฐอเมริกาบริษัทไปรับออร์เดอร์จากลูกค้าแล้วหาโควตาส่งออกไม่ได้ หากไปซื้อโควตาจากพวกนายหน้า ก็ขาดทุนแน่นอน จึงได้ขอเจรจาให้ผู้ซื้อในสหรัฐช่วยเหลือ ปรากฏว่า ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเขายอมช่วยจึงรอดตัว มาได้ ประกอบกับปัจจุบันค่าแรงงาน ในการผลิตของไทยสูงขึ้นทุกปี ทำให้ เสียเปรียบประเทศคู่แข่ง ที่มีค่าแรงค่อนข้างต่ำ จึงต้องปรับยุทธศาสตร์จากที่ผลิตจำนวนมาก มาเป็นการผลิตสินค้า ที่ใช้แบรนด์ "ซาบีน่า" ของตัวเองมากขึ้น

โดยช่วงแรก ๆ ที่ซาบีน่าแยกตัวออกมาจาก "จินตนา" ผู้ผลิตชุดชั้นในเช่นกัน จะผลิตสินค้าจับกลุ่มลูกค้าแต่ละวัยเป็นหลัก ต้องยอมรับว่า หลังจากที่แยกตัวออกมาประมาณปี 2538 เราเติบโตด้วยสาเหตุ "ค่าเงินบาทลอยตัว" กลางปี 2540 ทำให้บริษัทส่งออกได้มาก การผลิตส่วนใหญ่ ช่วงนั้น ผลิตแบบ OEM ป้อนลูกค้า ต่างประเทศ

สำหรับการนำวิถี "Lean" มาใช้ในการผลิต บริษัทนำมาใช้เมื่อ 3 ปีก่อน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุนการผลิต เพราะเราปรับยุทธศาสตร์มาสร้าง แบรนด์แทนรับจ้างผลิตให้มากขึ้น แน่นอนว่าต้นทุนย่อมเพิ่มขึ้นจากการผลิตน้อยชิ้นจับกลุ่มลูกค้าแต่ละวัย แต่ปัจจุบันหันมาผลิตสินค้าตามไลฟ์สไตล์แทน อาทิ gossipbra ที่เป็นชุดชั้นในก็ได้ หรือจะใส่ออกงานก็ได้

แนวคิดในการนำ Lean มาใช้ในโรงงาน ตนสังเกตเห็นจากสภาพปัญหาการจราจรเมืองไทยตามสี่แยกต่าง ๆ เมื่อตำรวจโบกรถจากแยกนี้ไปให้มากที่สุด รถก็จะไปติดที่สี่แยกข้างหน้าแทน แม้ตำรวจแต่ละ สี่แยกจะวิทยุสื่อสารกัน แต่การแก้ไขปัญหาก็ไม่บูรณาการ ซึ่งตนชอบในการแก้ปัญหาของวิทยุ จส.100 รายการร่วมด้วยช่วยกัน ที่จะมีสมาชิกผู้ขับรถโทรศัพท์เข้าไปบอกในรายการ ทำให้ตำรวจจราจรและทุกฝ่ายทราบปัญหาทั้งระบบ และสามารถแก้ปัญหาทั้งระบบให้ดีขึ้นได้มาก

ที่บริษัท มีการรับนักศึกษาวิศวอุตสาหกรรมที่จบใหม่ 15 คน มาดูงานใน 4 โรงงานที่พุทธมณฑล ท่าพระ ชัยนาทและยโสธร โรงงานละ 3 คน และที่สำนักงานใหญ่อีก 3 คน ให้เขาดูว่า เห็นอะไรบ้างในระยะเวลา 1 เดือน และดูว่าทฤษฎีที่เรียนมากับสภาพการทำงานจริงเป็นอย่างไร

เราก็เอาสิ่งที่เขาเห็น เอามุมมองเขาไปประยุกต์ใช้ในโรงงานทั้งหมด แต่ละหัวข้อ เช่น เราต้องประหยัด เราต้องหาของให้เจอ อย่างยางลบที่หาไม่เจอ ยางลบที่บ้าน อยู่ตรงมุมโน้นมุมนั้น ก็ต้อง มีการจัดเก็บด้วยระบบ 5 ส. จัดเก็บขึ้น ชั้นวางอย่างดี ทำให้หาเจอ ปลอดภัยและประหยัดมาก

ยกตัวอย่าง คนกรุงเทพฯนอนห้องแอร์ทุกคน ไม่นอนห้องแอร์ไม่ได้ เพราะมองว่า กรุงเทพฯมีมลพิษ เปิดแอร์นอน ตื่นเช้า ขึ้นมาหนาว ปรับตัวไม่ได้ ก็ต้องอาบน้ำอุ่น เสียค่าไฟอีก พออาบน้ำอุ่น ผิวแห้ง ก็ต้องซื้อโลชั่นมาทา เสียเงินอีก หรือ ไปหาหมอเสียหลายต่อ เพราะคัน

ส่วนตนเปิดแอร์นอน พอตี 3-4 ปิดแอร์ เปิดหน้าต่าง เปิดพัดลม 2 ตัว ตัวแรกดูดอากาศเข้าห้อง ตัวที่สองดูดอากาศในห้องออกไป อากาศช่วงนั้นดีมาก ตื่นขึ้นมาไม่ต้องอาบน้ำอุ่นให้ผิวแห้งและคัน

ระบบ 5 ส.ที่บริษัทนำมาใช้ ทำให้หาของเจอง่าย ปลอดภัยและประหยัดมาก ถ้าใครเคยไปเที่ยวญี่ปุ่นทางรถไฟ เขาจะมีเครื่องหมายบอกตลอดทุกระยะ จากการ ดู จากการสังเกตเครื่องหมายต่าง ๆ สามารถต่อเป็น logic ทำให้เดินทางสะดวกปลอดภัย

ในโรงงานก็เช่นเดียวกัน มองไปไม่รู้หรอก พนักงานตั้ง 1,500 คน ในแต่ละโรงงานมีไลน์การผลิตจำนวนมาก หากเกิดปัญหาขึ้นเราไม่รู้ จึงต้องทำสัญลักษณ์ไฟเขียว ไฟแดง ไฟเหลือง ถ้าไฟแดงขึ้นแสดงว่าต้องการความช่วยเหลือ ถ้าราบรื่นก็สีเขียว เป็นต้น ซึ่งมันเป็นเครื่องมืออย่างดี

ไคเซน แปลว่า แก้ไขให้ดีขึ้น ภาษาอังกฤษเรียกว่า best practices เจ้าของกิจการคิดไม่ได้ ไม่รู้หรอกว่าต้องทำ best practices อย่างไร เพราะชีวิตไม่ได้อยู่ที่จักรเย็บผ้าตลอดเวลา ในไลน์หนึ่งจะมี 30 คน จะมีคนมีวิธีทำที่ฉลาดกว่า เขาไม่บอกใคร จึงต้องเปลี่ยนความคิดให้เขามาเผยแพร่ เราจึงมีวัฒนธรรมองค์กร ให้เขารักองค์กร มีความกตัญญูต่อองค์กร ไม่เห็นแก่ตัว เห็นแก่เพื่อนร่วมงาน จากนั้นก็ขยายความรู้นี้ไปให้อีกหลายไลน์ผลิต จนหมดทั้งโรงงาน ซึ่งคนไม่ได้เรียนหนังสือมา แต่เขารู้วิธีการจากประสบการณ์ เพราะบางคนรู้ สามารถเอา 4 อย่างเย็บเข้าไปในครั้งเดียวจากทั้งหมด 20 กว่าขั้นตอนและสวยด้วย

ผู้จัดการโรงงานหรือหัวหน้าฝ่ายการผลิตในโรงงาน ส่วนใหญ่พัฒนามาจาก พนักงานเย็บมานาน เขาไม่รู้หรอกว่า full system คืออะไร เขามีประสบการณ์แค่การจ่ายงาน ว่าต้องจ่ายอย่างไร จ่ายตามความถนัดของงาน เช่น จ่ายขั้นตอน 3-4 ซึ่งง่าย แต่ขั้นตอนที่ 8 เป็นคอขวด แม้ค่าแรงจะสูง แต่ทำยากทีนี้งานมี 20 กว่าขั้นตอน ถึงจะส่งมอบให้ลูกค้าได้ หากส่งมอบช้าก็ถูกปรับถูกลดราคาหรือต้องส่งมอบทางเครื่องบิน ค่าขนส่งสูงขึ้นไปอีก 10% ของราคาขาย กำไรหายไป

เหล่านี้ ทำให้เกิดความเห็นแก่ตัว ไม่เป็นผลดีต่อองค์กร จึงต้องปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ใช้เป้ารวมมากำหนดแทน มีการทำประวัติว่าพนักงานแต่ละคนว่า ขั้นตอนนี้ทำได้หรือยัง พัฒนาขึ้นไปเรื่อย ๆ เรียนรู้เพื่อความก้าวหน้า ทำให้ สต๊อกงานระหว่างการผลิตน้อยลง มีการสั่งวัตถุดิบจากโรงตัดเร็วขึ้น สต๊อกรอผลิตก็ลดลง ทำให้ประหยัดต้นทุนได้ทั้งระบบเลย สภาพคล่องของบริษัทดีขึ้น เพราะงานระหว่างการผลิตลดลง 8-9 เท่า

พนักงานตอนนี้มีทั้งหมด 5,000 คน มี 4 โรงงาน เป็นพนักงานตัดเย็บ 3,500 คน พนักงานตามช่องทางต่าง ๆ อาทิ ห้างเซ็นทรัล เดอะมอลล์ และโมเดิร์นเทรด 1,000 คน พนักงานออฟฟิศ 200 คน และอื่น ๆ อีก 300 คน

หน้า 10

ที่มา:วันที่ 23 สิงหาคม พ.ศ. 2553 :ประชาชาติธุรกิจ
 


ผู้เข้าชม : 2297 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys