Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
‘Talent – Successor’ อาจสร้างตัวป่วนแทนคนเก่ง

http://www.managerweekly.com/@ เจาะลึกแนวทางการเฟ้นหา “Talent-Successor”
       
       @ อาจได้ “คนเก่ง” ตามต้องการ แต่เกิดปัญหาภายในองค์กร
       
       @ “อินดิโกคอนซัลติ้งกรุ๊ป” บริษัทที่ปรึกษาด้านคนเปิดเผยอุปสรรคการสร้าง
       
       @ แนะองค์กรควรเปิดเผยตัวหรือไม่ ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรม-ค่านิยม-ความต้องการ
       
       ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา นักคิดนักวิเคราะห์ ที่ปรึกษา และผู้บริหาร ในแวดวงนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของไทย ได้กล่าวถึงโปรแกรมการสร้าง Talent และ Successor กันค่อนข้างมาก ในแนวคิดของ Talent คือ การเสาะหา คนเก่งและมีความสามารถพิเศษจากภายนอกองค์กร ตลอดจนมองหาพนักงานที่มีความสามารถโดดเด่นเพื่อพัฒนาให้พนักงานกลุ่มนั้นมีศักยภาพที่โดดเด่นและสมบูรณ์แบบมากที่สุด เพื่อเข้ามาเป็นดรีมทีมสำคัญที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้ไปข้างหน้า
       
       ส่วน Successor เป็นการเฟ้นหาและเตรียมวางตัวบุคคลกรขององค์กรเพื่อรับสืบทอดตำแหน่งที่สำคัญต่อจากผู้บริหารที่นั่งอยู่ในตำแหน่งปัจจุบัน ซึ่งในเชิงของการปฏิบัติผู้ที่ถูกคัดเลือกให้เป็น Successor ในแต่ละตำแหน่งนั้น มักจะมีการการคัดเลือกมาจากบุคลกรกลุ่ม Talent ขององค์กร หรือไม่ก็สรรหามาจากนอกองค์กร
       
       ในขณะที่โปรแกรมการเฟ้นหา Talent และสร้าง Successor ที่ได้กลายเป็นนโยบายสำคัญของหลายๆองค์กรชั้นนำทั้งไทยและองค์กรข้ามชาติ เมื่อมาถึงขึ้นตอนการอิมพลิเมนท์หรือการดำเนินงาน นัก HR จากองค์กรทั้งใหญ่เล็กต่างพบปัญหาคาใจที่คล้ายๆกัน คือ ควรมีการเปิดเผยออกไปหรือต้องปกปิดเอาไว้ว่า ใครบ้างที่เป็น Talent หรือ ผู้ที่ถูกวาง Successor ขององค์กรนั้นคือใคร หรือแม้แต่ควรจะมีการเปิดเผยให้เจ้าตัวได้รับรู้หรือไม่ ตลอดจนจะอิมพลิเมนท์อย่างไรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับองค์กร
       
       เพราะหากอิมพลิเมนท์แบบไม่ดูตาม้าตาเรือ แทนที่จะสร้าง “คนเก่ง”และได้คนที่ “ใช่” ให้องค์กร แต่อาจกลายเป็นโปรแกรมบ่ม ความไม่พอใจ ความอิจฉาริษยาและสร้างความแตกแยกให้คนในองค์กร ตลอดจนสร้างความแรงกดดันให้คนเด่นในองค์กรแทนก็ได้
       
       เปิดเผย Talent-Successor
       อาจส่งผลเสียมากกว่าผลดี

       
       ดร.จิราพร พฤกษานุกูล กรรมการผู้จัดการ บริษัท อินดิโกคอนซัลติ้งกรุ๊ป จำกัด กล่าวกับ “หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ 360 รายสัปดาห์” ว่าการวางตัวและคัดเลือกพนักงานมาเป็น Talent และ Successor ขององค์กรเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่ได้หมายความว่า เห็นองค์กรอื่นทำแบบไหนก็อยากจะทำตามแบบด้วย เพราะในเชิงการปฏิบัตินั้นเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนมาก และมักจะมีผลกระทบในด้านบวกและลบติดตามมาทั้ง ต่อตัวของผู้ที่เป็น Talent หรือ Successor เองและพนักงานส่วนใหญ่ในองค์กร
       
       ผลกระทบทั้งด้านบวกและลบสำหรับที่เกิดขึ้นกับตัวผู้ที่อยู่ในกลุ่มพิเศษดังกล่าวคือ หากมีการแจ้งบอกว่าคุณคือ Talent หรือ successor จะส่งผลในเรื่องขวัญและกำลังใจในการทำงานและจะให้ให้เกิด แรงจูงใจและทำให้ต้องพยายามรักษาดำรงประสิทธิภาพในการทำงานให้อยู่ในระดับเยี่ยมยอดอย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อรักษาความเป็นคนในกลุ่มพิเศษไว้
       
       นอกจากนี้ ยังเป็นการสื่อสารและสร้างความเข้าใจให้กับคนที่ถูกวางตัวให้อยู่ในกลุ่มพิเศษดังกล่าวว่า การที่ได้รับมองหมายงานที่หนักกว่าพนักงานทั่วไป เพื่อเป็นการสร้างการเรียนรู้สำหรับรองรับบทบาทความรับผิดชอบในองค์กรที่มากกว่า ซึ่งหากไม่มีการบอกอะไรเลยจะทำให้พนักงานที่หมายตาเอาไว้ว่าจะพัฒนาให้เป็นTalent หรือ Successor คิดไปเองว่าถูกองค์กรใช้งานหนักอยู่คนเดียว
       
       ส่วนข้อด้อยที่เกิดขึ้นในกรณีที่องค์กรเปิดเผยให้เจ้าตัวรู้ว่าคือ Talent หรือ Successor คือ หากปีใดที่ประสิทธิภาพในการทำงานของคนๆนั้นลดลงต่ำกว่าข้อกำหนดจนทำให้หลุดจากกลุ่ม หรือมีคนอื่นในองค์กรที่มีประสิทธิภาพที่สูงกว่ามาทำให้ต้องหลุดจากกลุ่มที่ถูกจับตามอง คนๆนั้นจะรับไม่ได้และรู้สึกขาดความมั่นใจ ไม่มีอนาคตในองค์กร และอาจจะต้องออกจากองค์กรไปในที่สุด
       
       สำหรับข้อดีข้อด้อยของการเปิดเผยตัวคนที่อยู่ในกลุ่ม Talent หรือ Successor ขององค์กร ต่อคนทั่วไปในองค์กร ในมุมของการเปิดเผยต่อคนทั่วไปในองค์กร ในส่วนของข้อด้อยคือ ทุกคนในองค์กรจะจับตามอง ยังผลให้ผู้ที่เป็น Talent หรือ Successor ต้องพบกับแรงกดดัน และยิ่งไปกว่านั้น ปัญหาที่หลายๆองค์กรตระหนักเป็นพิเศษคือ สมาชิกในองค์กรเกิดอาการหมั่นไส้ ไม่ยอมรับในฝีมือ รวมถึงไม่ให้ความร่วมมือในการทำงาน ประมาณว่า “คุณเก่งใช่มั๊ยลองดูสิว่าถ้าทำงานคนเดียวประสิทธิภาพงานจะดีหรือไม่” และตามมาด้วยความแตกต่างแตกแยกของคนในองค์กร มีการแบ่งชั้นว่า นี่คือกลุ่มเทพ กลุ่มพิเศษ กลุ่มทั่วไป
       
       ส่วนข้อดี ในการเปิดเผยให้คนทั่วไปในองค์กรรับรู้คือ จะทำให้ทุกคนในองค์กรได้รู้ว่า คนแบบนี้ คุณสมบัติแบบนี้ ความสามารถอย่างนี้ คือ แบบอย่างองค์กรต้องการ หรือจะสามารถก้าวหน้าในองค์กรแห่งนี้ได้ดี ตัวของผู้ที่เป็น Talent หรือ Successor จะกลายเป็นต้นแบบหรือแบบอย่างให้คนในองค์กรได้รับรู้และเอาเป็นต้นแบบ
       
       บริษัทต่างชาตินิยมประกาศ
       ตามนโยบายความโปร่งใส

       
       หากถามว่าแล้วควรจะบอกให้คนในองค์กรรู้หรือไม่ว่า Talent และ Successor ขององค์กรคือใคร
       
       ดร.จิราพร กล่าวว่า คำตอบคือ ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมและการยอมรับได้ของแต่ละองค์กร
       
       “อย่างองค์กรต่างชาติมักจะใช้วิธีประกาศให้รู้โดยทั่วไปเลยว่าใครเป็น Talent หรือ Successor เพราะมีนโยบายให้เกิดความโปร่งใส และจะปฏิบัติต่อผู้ที่วางตัวอยู่ในสถานดังกล่าวที่แตกต่างจากพนักงานปกติทั่วไป ตั้งแต่อัตราการจ่าย ผลประโยชน์และข้อเสนอที่องค์กรหยิบยื่นให้ ในขณะเดียวกันคนกลุ่มนั้นจะได้รับมอบหมายการทำงานที่หนักและยากกว่า” ดร.จิราพรกล่าว
       
       ส่วนปัญหาแรงกดดันจากคนรอบข้าง ในแนวคิดของบริษัทต่างชาติมองว่า เป็นธรรมดาอยู่แล้วที่คนกลุ่มพิเศษขององค์กรจะต้องเจอ แต่หากสามารถผ่านพ้นตรงนั้นไปได้ คนกลุ่มนั้นก็จะสามารถแสดงศักยภาพได้สูงสุดและสามารถรับแรงกดดันอื่นๆได้ดี
       
       อย่างไรก็ตาม องค์กรไม่ได้ปล่อยให้พนักงานฝ่าฟันปัญหาและแรงกดดันจากพนักงานทั่วไปตามลำพัง เพราะผู้บริหารจะให้ความสำคัญและดูแลคนกลุ่มนี้อย่างใกล้ชิด เช่น มีการทานข้าวร่วมกันทุกเดือน หรือมีการมอบงานที่ท้าทาย และแตกต่างจากพนักงานทั่วไปอย่างสม่ำเสมอ
       
       ดร.จิราพร ได้ให้ข้อแนะนำถึงรูปแบบการเตรียมการเพื่อรับกับปัญหาที่อาจจะเกิดกับ คนในกลุ่ม Talent หรือถูกวางตัวไว้ให้เป็น Successor ว่าบางองค์กรจะมีทางออกให้พนักงานกลุ่มดังกล่าวโดยการให้แก้ตัว
       
       เช่น ส่งเข้าโปรแกรมที่เรียกว่า Performance Improvement Planning หรือ PIP ซึ่งเป็นโปรแกรมตั้งขึ้นมาเพื่อให้โอกาสพนักงานที่เคยถูกวางตัวให้อยู่ในกลุ่มของTalent หรือ Successor แต่ผลงานตกลงหรือไม่เป็นไปตามที่ผู้บริหารคาดหวัง ให้ได้แก้ตัวเพื่อที่จะกลับมายืนอยู่ในกลุ่ม Talent หรือ Successor ได้อีกครั้ง
       
       โดยทั่วไปโปรแกรมนี้จะมีระยะเวลาให้ประมาณ 1 ปี ดังนั้น คนที่อยู่ในโครงการ PIP ก็เสมือนว่าได้รับการส่งสัญญาณจากองค์กรแล้ว แต่ในเชิงของการปฏิบัติแล้วคนกลุ่มนี้เมื่อต้องเข้าโปรแกรม PIP ปีแรกๆ ก็มักจะลาออกจากองค์กรในที่สุด เพราะรับกับความล้มเหลวของตัวเองไม่ได้
       
       ไทยใช้วิธีบอกตัวต่อตัว
       เป็นข้อตกลงขององค์กร

       
       ดร.จิราพร กล่าวต่อว่า สำหรับองค์กรไทยๆ ที่พบอยู่บ่อยๆ มักจะใช้วิธีบอกเฉพาะคนที่ถูกจัดให้อยู่ในกลุ่ม Talent และผู้ที่ถูกวางตำแหน่งให้เป็น Successor เท่านั้น เพราะจะมีข้อตกลงและเงื่อนไขระหว่างองค์กรกับคนกลุ่มนี้เช่น อัตราการปรับเงินเดือนที่สูงกว่าพนักงานทั่วไป การได้เข้าโปรแกรมฝึกอบรมต่างๆ ตลอดจนเงื่อนไขเรื่องประสิทธิภาพการทำงานที่เข้มงวดและการคาดหวังผลงานที่สูงกว่าพนักงานทั่วไป
       
       ในขณะที่ พนักงานในองค์กรทั่วไปจะไม่รู้ว่าใครเป็น Talent หรือ Successor จนกระทั่งพนักงานกลุ่มพิเศษดังกล่าวมีผลงานออกมาจนเด่นชัดจึงพิจารณาประกาศว่าคนนั้นเป็น Talent หรือคนนี้เป็น Successor
       
       อย่างไรก็ดี ประเด็น ใคร คือ Talent และวางใครเป็น Successor เป็นเรื่องควรปกปิดหรือควรเปิดเผย ก็อาจจะต้องขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม และ ความต้องการสร้างบรรยากาศในการทำงานของแต่ละองค์กร ที่แตกต่างกันออกไป และที่สำคัญต้องอย่าลืมว่าเรื่องนี้เป็นประเด็นที่ละเอียดอ่อนดังนั้นต้องคิดหน้าคิดหลังให้

 

ที่มา : ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 26 ตุลาคม 2552 15:51 น.


ผู้เข้าชม : 1840 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys