Training Partner เข้าระบบ
 
Username
Password
Forgot password?
 
สมัครเป็น Training Partner ที่นี่
 
 
 
Keyword
วันที่เริ่มต้น
วันที่สิ้นสุด
 
รับข่าวสารการอบรมสัมมนา
 
 
Knowledge Zone > ข่าวสารแวดวง Training
 
 
 
"บนเส้นทางการแปลงรูป HR" จาก HR Champions ถึง HR Transformation

การแปลงรูป การปฏิรูป การยกเครื่องรื้อระบบ HR ฯลฯ นั้นไม่ถือเป็นหัวข้อการสนทนาใหม่ในวงการ HR แต่อย่างไร เพราะนับตั้งแต่ ดร.เดฟ อุลริช (Dave Ulrich) แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน สหรัฐอเมริกา ปรมาจารย์ผู้มีชื่อเสียงมากที่สุดคนหนึ่งทาง HR ของโลกยุคปัจจุบัน ได้ออกหนังสือเล่มแรกที่ได้รับการกล่าวขานและยอมรับชื่อ Human Resource Champions : the Next Agenda for Adding Value and Delivering Results เมื่อปี 1996 เขาก็ได้มีการเกริ่นนำถึงบทบาทที่พึงประสงค์ 4 ประการเพื่อนำไปสู่การแปลงรูป HR เอาไว้แล้ว และจวบจนกระทั่งปัจจุบันนี้ หนังสือเล่มล่าสุดของเขาชื่อ HR Transformation : Building Human Resources From the Outside In ก็ได้ออกมาเพื่อเป็นเครื่องย้ำเตือนให้ชาว HR ไม่นิ่งนอนใจ โดยให้แนวทางที่ชัดเจนขึ้นในการแปลงรูป HR อย่างเป็นขั้นเป็นตอนเมื่อกลางปี 2009 ที่ผ่านมานี้เอง

อาจนับได้ว่าวิวัฒนาการของ HR ในยุคปัจจุบันเป็นดั่งภาพสะท้อนของการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวกับ "คนองค์กรและเทคโนโลยีสารสนเทศ" ในยุคโลกาภิวัตน์ที่ HR ต้องเน้นถึง "ผลการปฏิบัติงานมากกว่าแค่งานส่งมอบบริการ" และ "กลยุทธ์ในวันข้างหน้ามากกว่างานธุรการในปัจจุบัน" โดยใช้การผสมผสานบูรณาการของบทบาทที่กล่าวมาโดยมีความหมาย โดยสังเขปดังต่อไปนี้

l พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (strategic partner)-กลยุทธ์ด้านคนที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านธุรกิจ

l ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (change agent)-การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการแปลงรูป

l ขวัญใจพนักงาน (employee champion)-การรับฟังและการเข้าถึง พนักงาน

l ผู้เชี่ยวชาญงานธุรการ administrative expert)-การปรับเปลี่ยนยกเครื่องกระบวนการ HR

เดฟ อุลริช ได้วางพื้นฐานบทบาทสำคัญทั้ง 4 นี้โดยใช้ความสัมพันธ์ระหว่าง "คนและระบบ" และ "กลยุทธ์ในอนาคตและงานปฏิบัติการในแต่ละวัน" เข้ามาอ้างอิง โดยเห็นได้ชัดเจนว่ามีการเกี่ยวข้องกับการแปลงรูป HR เอาไว้แล้วในเกือบ ๆ ทุกบทบาทข้างต้น เรียกว่า "ถ้า HR ใดยังไม่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองให้มีบูรณาการของทุก ๆ บทบาทนี้แล้วก็น่าจะถือว่า HR นั้นขาดคุณสมบัติพื้นฐานในการแปลงรูปตนเอง"

และสิ่งสำคัญที่ควรตระหนักก็คือ HR ต้องมีส่วนร่วมกับผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการสายงาน พนักงาน ฯลฯ ในการเข้าถึงบทบาทต่าง ๆ นี้

หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ HR ไม่สามารถจัดการเปลี่ยนบทบาททั้งหมดนี้ได้ด้วยตนเองแบบเบ็ดเสร็จได้แต่อย่างไร

นอกจากนี้ เดฟ อุลริชได้ให้รูปแบบ "ม้านั่งสามขา" (three-legged stool) เพื่อให้การแปลงรูป HR เกิดเป็นรูปธรรมมากขึ้นได้โดยเน้นการลดต้นทุน การเพิ่มความแข่งขันทางธุรกิจ และการยกระดับความคาดหวังในผลงานของ HR ดังต่อไปนี้

l การบริการร่วม (share services)-การเปลี่ยนงานธุรการ HR ที่ทำซ้ำ ๆ กันในแต่ละหน่วยงานหรือองค์กรออกมารวมกันเป็นหน่วยงานเดียว เช่น การทำเงินเดือน มาสายลาป่วย ค่าล่วงเวลา ฯลฯ

l ศูนย์กลางความเป็นเลิศ (centers of excellence)-ผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเล็กเฉพาะทางด้าน HR บางอย่าง เช่น การจัดการคนเก่ง การบริหารกลยุทธ์ค่าจ้างเงินเดือน การบริหารความผูกพันของพนักงาน ฯลฯ

l พันธมิตรเชิงธุรกิจ (business partner)-นักปฏิบัติ HR ที่เข้าไปทำงานร่วมกับหน่วยงานสายอื่น ๆ อย่างใกล้ชิดเพื่อนำเอากลยุทธ์ HR ไปปฏิบัติใช้ให้เกิดผล

อาจกล่าวได้ว่า HR คงได้เห็นแนวทางและเครื่องมือต่าง ๆ มากมายจากคณะทำงานของเดฟ อุลริช ซึ่งรวมถึงรูปแบบคุณค่าของงาน HR สมรรถนะของ HR ตัวชี้วัดงาน HR ฯลฯ โดยที่เวลา 10 ปีเศษ ๆ นี้น่าจะเป็นเวลาที่ HR สามารถ "ปรับตัว" และพร้อมที่จะ "แปลงรูป" อันเป็นการยกระบบงาน HR ขึ้นใหม่ได้แล้ว โดยเดฟ อุลริช ได้กล่าวถึงองค์ประกอบสำคัญ 4 ประการในการแปลงรูป HR อย่างเป็นระบบดังนี้

l บริบทธุรกิจ (business context)-การแปลงรูป HR ต้องมาจากความต้องการทางธุรกิจ

l ผลของการแปลงรูป (outcomes)-ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการแปลงรูป HR

l การออกแบบ HR ใหม่ (HR redesign)-การเปลี่ยนแปลงหน่วยงาน ผู้ปฏิบัติงาน และวิธีการปฏิบัติงาน HR ขึ้นใหม่

l ความรับผิดชอบ HR (HR accountability)-ผู้จัดการสายงานเป็นเจ้าของร่วมในการแปลงรูป HR

จากมุมมองของผู้เขียน การเดินทางจากปี 1996 ถึง 2009 ของเดฟ อุลริช เพื่อไปสู่จุดหมายปลายทางในการแปลงรูป HR ข้างต้น มีประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้

1.HR ต้องสามารถเปลี่ยนบทบาทของตนจากงานธุรการบริหารคน (personnel management) มาเป็นงานบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic HR management) ให้ได้เป็นประการแรก มิเช่นนั้นแล้วเรื่องของ "คน" จะแยกกันกับเรื่องของ "ธุรกิจ" อยู่อย่างเดิมและจะยังไม่สามารถเข้าไปถึงการใช้คนในองค์กรให้เป็นเสมือนการลงทุนตามหลักการจัดการทุนมนุษย์ (human capital management) แต่อย่างใด

2.HR ต้องอยู่ในองค์กรที่มีบริบทเชิงสนับสนุนในการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อเป็นปัจจัยพื้นฐาน เพราะถ้าขาดซึ่งบทบาทนี้ HR ย่อมไม่สามารถแปลงรูปตนเองตามลำพังเพียงเพราะว่าต้องการให้งาน HR มีคุณค่ามากขึ้นเท่านั้น อาทิ การที่ HR นำเอาเทคโนโลยีมาใช้โดยไม่มีนัยทางกลยุทธ์ทางธุรกิจย่อมไม่ถือว่าเป็นการแปลงรูป HR แต่จะถือเป็นการพัฒนาประสิทธิ ภาพของการทำงาน HR

3.ควรมีการใช้รูปแบบงาน HR แบบ ม้านั่งสามขาให้เกิดประสิทธิผลตามความเหมาะสมขององค์กรตน ถึงแม้ในทางปฏิบัติ HR จะพบกับความท้าทายเกี่ยวกับรูปแบบเหล่านี้อย่างเห็นได้ชัด เช่น การบริการร่วม และศูนย์กลางความเป็นเลิศ เป็น รูปแบบที่น่าจะเหมาะสมกับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ไม่สามารถใช้ครอบคลุมองค์การทั้งหมด หรือแม้แต่การ outsource HR ก็จะพบประเด็นทางวัฒนธรรมองค์กรที่หน่วยงานภายนอกไม่สามารถเข้าได้ถึงเหมือน HR ขององค์กรเอง

4.HR ต้องเปิดตนเองให้กว้างออกไปถึงผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอื่น ๆ ไม่จำกัดตนเองอยู่แต่ภายในองค์กร เช่น การเข้าถึงความต้องการของลูกค้าภายนอก และที่สำคัญ HR ต้องเข้าใจกลยุทธ์ธุรกิจทั้งระยะสั้นและระยะยาวและสามารถร่วมมือกับผู้จัดการสายงานที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยผ่านทรัพยากรมนุษย์

5.HR ต้องเข้าใจว่าการแปลงรูป HR นั้นแตกต่างกับการปรับหรือเปลี่ยนตนเองโดยใช้เครื่องมือทางการจัดการบางอย่างเข้ามาใช้ การแปลงรูปต้องเป็นการยกและรื้อระบบงานบริหารและจัดการทรัพยากร มนุษย์ขององค์กรเพื่อตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ หรืออาจกล่าวได้ว่าการแปลงรูป HR จะไม่เกิดขึ้นเพียงแค่การที่ HR ทำสิ่งต่าง ๆ ไปแล้วได้แค่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับงานของตนแต่ไม่ได้แปลงรูปไปตามการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ

ในปัจจุบันนี้เมื่อพูดถึง HR champions ผมเชื่อว่า HR ในหลาย ๆ องค์กรต่างก็มีความพยายามที่จะพัฒนาโดยเปลี่ยนบทบาทต่าง ๆ ของตนจากงานธุรการมาเป็นงานกลยุทธ์กันมากขึ้นตามระดับความสามารถของผู้นำ HR และการยอมรับของ ผู้บริหารองค์กร

แต่เมื่อพูดถึง HR transformation ในปัจจุบันนี้ผมมีความเห็นว่า องค์กรที่ให้ "ความสำคัญในเรื่องคน" อาทิ มุ่งมั่นในการดูแลรักษาผลประโยชน์หรือสภาพแวดล้อมการทำงานของพนักงาน อาจเพียงเป็นปัจจัยที่ช่วยผลักดันให้ HR มีความพยายามในการเปลี่ยนรูปหรือบทบาทตนเองได้ แต่ถ้าองค์กรนั้นไม่ได้มองว่าตนเองมี "ความต้องการทางธุรกิจที่จะต้องยกหรือรื้อระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล" ในองค์กรเพื่อให้ "คนเกื้อหนุนธุรกิจ" อาทิ เมื่อทิศทางธุรกิจเปลี่ยนไป สมรรถนะของพนักงานก็ต้องเปลี่ยนไป ก็ย่อมไม่เป็นปัจจัยที่จะผลักดันให้ HR แปลงรูปตนเอง

จากวันนั้นถึงวันนี้ดูเหมือนว่า HR ก็ยังคงค้นหาเส้นทางเดินของตนเองอยู่ ในการที่จะไปสู่จุดหมายปลายทางที่ได้รับการยอมรับว่าหน่วยงาน HR เป็นหน่วยงานหลักที่ร่วมกับสายงานอื่น ๆ ในการบริหารจัดการทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กรอันได้แก่ "ทรัพยากรบุคคล" ให้เป็นเครื่องมือสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กรนั่นเอง และสิ่งที่อยากจะฝากไว้ก็คือ HR ต้องตอบคำถามสำคัญให้ได้ก่อนว่า ต้องการแปลงรูปตนเองไปเพื่ออะไร และการแปลงรูปนี้จริง ๆ แล้วหมายถึงอะไรบ้างในบริบทขององค์กรตัวเอง

ท้ายสุด HR ควรที่จะเข้าใจถึง "ผล" ของการที่ "สามารถ" และ "ไม่สามารถ" ปรับ เปลี่ยน และแปลงรูปตนเองทั้งแบบ "ปรับตัวเองจากข้างในออกไปข้างนอก และนำเอาปัจจัยข้างนอกเข้ามาแปลงตัวเองข้างใน" อีกด้วย


ที่มา: วันที่ 19 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4159  ประชาชาติธุรกิจ, คอลัมน์ HR on strategy, โดย ดร.เทอดทูน ไทศรีวิชัย ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ terdtoon@gmail.com


ผู้เข้าชม : 5106 ครั้ง
 
 
 
 
cheap nfl jerseys cheap nike jerseys cheap mlb jerseys cheap real air jordans cheap soccer jerseys